En una visita a Mondragon organitzada fa pocs mesos per la Xarxa d’Economia Solidària (XES), Carles Masià i altres membres de la XES van entrevistar Mikel Uribetxeberria, president de Fagor Ederlan, cooperativa de Mondragon, pertanyent al sector auxiliar de l’automòbil i amb més de 3.000 treballadors escampats en 15 plantes. Uribetxeberria reflexiona sense embuts sobre els problemes de mantenir la participació en una gran organització com Fagor i en els reptes que planteja per al cooperativisme la internacionalització productiva empresa per moltes cooperatives del grup des de fa una dècada.
Fagor Ederlan és la branca d’automoció del Grup cooperatiu Mondragon. Actualment, compta amb més de 3.000 treballadors i 15 plantes –dues de les quals estan a Eslovàquia i Brasil– que produeixen motors i altres components per a automòbils. Per conèixer-la de més a prop, parlem amb el seu president, Mikel Uribetxeberria, que reflexiona sense embuts sobre dos aspectes cabdals: la participació en una organització de grans dimensions i com mantenir l’essència del cooperativisme dins del procés d’internacionalització que van iniciar fa una dècada. Aquesta entrevista col·lectiva és fruit d’una visita que una delegació de la Xarxa d’Economia Solidària (XES) va fer el passat mes de març a Mondragon. Precisament aquí, fa 50 anys, el primer taller del que avui és el grup empresarial més gran del País Basc va començar a produir estufes i cuines de petroli.
Quines són les bases de la participació democràtica a la cooperativa i la relació entre el Consell Rector i el Consell Social?
La meitat dels membres del Consell Rector els proposa el Consell Social, i l’altra meitat correspon al mateix Consell Rector. Després, l’assemblea els escull. En canvi, els membres del Consell Social s’escullen per circumscripcions, és a dir, es divideixen les àrees de treball i les persones que treballen en cada àrea elegeixen un representant. D’aquesta manera, hi ha representat el conjunt de la cooperativa. Més o menys, la proporció és d’un vocal per cada 30 socis. Al capdavall, el Consell Social és un òrgan de representació dels socis, mentre que el Consell Rector és un òrgan d’administració. El Consell Rector nomena el director general, i aquest crea el seu propi equip de direcció, que ha de ser aprovat pel Consell Rector.
Podries explicar com es gestiona la participació dins de la cooperativa?
Tot depèn en quin moment agafes la gent. És a dir, en una gran assemblea en què s’han de prendre decisions, si escoltes les intervencions –n’hi sol haver poques–, normalment hi ha una crítica força corrosiva i negativa de la participació i de les decisions que es prenen. Crec que ha estat difícil escoltar versions positives del que fem. Dit això, enguany fa més de sis mesos que fem formació cooperativa en grups de 15 persones, i aquí posem sobre la taula tots els aspectes de la cooperativa: la història, els seus principis bàsics, com hem arribat fins avui, etc. En aquest context, la gent intervé de manera diferent. Plantegem obertament què som, no es tracta de penjar-nos medalles ni tampoc de fuetejar-nos. Llavors, un 75% de la gent reacciona i s’avé a intervenir. És cert que sempre hi haurà un 15% de persones que foten canya, mentre que el 15% restant serien els que s’apunten a un bombardeig, al que faci falta, peti qui peti. La percepció que tinc després d’haver vist 50 fòrums amb grups de 15 persones és més equilibrada. La gent et parla com qualsevol persona del carrer de coses de l’ajuntament i de la comunitat de veïns, això té una lògica tremenda. La diferència és que en aquests grups les coses es diuen de forma pausada, tot i que també hi ha crítica. Però no és el mateix que la crítica corrosiva, que no construeix ni ajuda, i encara crema més el que hi ha. També penso que a vegades no valorem prou el que tenim, hi ha persones que vénen de societats anònimes i ens diuen: “us queixeu per vici, no sabeu què és treballar!”. D’altra banda, hi ha persones de la nostra organització que es queixen que no les escolten i, segurament, també tenen la seva part de raó.
Es poden trobar fórmules perquè tothom es pugui expressar?
Sí, el problema és que costa acabar-la d’encertar. Per exemple, fa dos anys, en un moment de crisi dur, vam haver de plantejar un descens de les bestretes laborals del 8%, la baixada més gran de la història de la cooperativa. Automàticament, l’assemblea va fer que tiréssim enrere la gestió de l’any anterior, el pla de gestió de l’any vigent i qualsevol altra cosa que plantegéssim, ens van dir “no” a tot i, a més, amb xiulets, aplaudiments i de tot. Crec que això responia a la situació d’enrabiada, fruit de la crisi i la desocupació. Doncs bé, al cap de 15 dies vam convocar una assemblea extraordinària per mostrar el nostre punt de vista. Ens agradés o no, la situació era aquesta, i vam dir que prendríem les mateixes mesures. Ningú no ens va dir ni una única cosa concreta que s’hagués de canviar del pla de gestió per fer que les coses anessin millor, tot i que ho havíem preguntat. Per tant, vam dir: o accepteu el pla de gestió o dimitim. Al final, en aquesta segona assemblea el pla de gestió –idèntic al que havíem presentat en l’assemblea anterior– es va aprovar amb un 70% de suport. La primera sessió va ser com un espai per desfogar-se; és veritat que no solem disposar d’espais per expressar-nos, o bé no els aprofitem bé. Hi ha reaccions de tot tipus; però, en general, després de la primera enrabiada, tothom busca formes d’entesa.
D’altra banda, tenim un problema amb la nostra dimensió. Aquests anys, com que hem hagut de prendre decisions difícils, a l’assemblea hi ha assistit més gent del que és normal: hem arribat a ser 1.500 persones. Solem anar a un poliesportiu d’Eskoriatza, però en l’assemblea que he explicat abans estàvem en un frontó de Mondragón. Aquell dia el bar estava obert, i fins i tot hi havia una mena de gol nord, de manera que no hi havia les condicions per fer una assemblea. Com que som molt grans, la logística de les assemblees és complicada i, d’altra banda, és pràcticament impossible promoure la participació i la intervenció amb 1.500 persones. Prèviament, fem xerrades preparatòries d’unes 50 persones per facilitar el debat, però no és fàcil. Segurament hem de repensar com canviar algunes coses, ja que fins ara estem sent força convencionals.
Després de tot aquell enrenou, vam crear una comissió mixta formada pel Consell Social, el Consell Rector i el Consell de Direcció per veure què estava provocant aquell malestar i poder canalitzar-lo. I no vam trobar cap voluntari perquè la gent sabia que s’havien de prendre decisions i arribar a acords que no agradarien a tothom.
Com es pot mantenir l’esperit cooperatiu dins d’un procés d’internacionalització?
L’objectiu és estendre aquest esperit a les empreses vinculades, encara que formalment no siguin cooperatives. Com a mínim, els models de gestió i la manera de funcionar han de ser homologables. Si penso com estàvem abans, percebo que a poc a poc avancem tot i que voldríem que aquest procés fos més ràpid i efectiu, reconeixent que hi ha dificultats i incoherències, començant per les cooperatives d’aquí.
A Fagor Ederlan hem cooperativitzat quatre plantes íntegres: en primer lloc, una foneria de Mondragon de més de 200 persones que estava a punt de fer fallida: la vam assumir i els treballadors van convertir-se directament en socis. Després, també hem incorporat una planta de 80 persones que era una joint venture [aliança d’empreses] amb una multinacional, i ara tots els treballadors són socis. Finalment, també hem absorbit dues foneries de gran calibre a Usurbil i Tafalla. Avui, aquestes dues últimes empreses estan immerses en un procés de cooperativització molt avançat. Crec que en l’àmbit de Mondragon som dels que més hem incidit en en el terreny d’anar incorporant empreses que eren societats anònimes. I no em refereixo a empreses petites, parlo de 700 persones per planta. És veritat que són processos de digestió molt pesada, i si et topes amb una crisi ho pots passar molt malament. De fet, els últims tres anys han estat realment durs.
D’altra banda, al Brasil, amb Lanki i la Universitat de Campiñas, vam analitzar les possibilitats que hi havia de transformar una planta en cooperativa. La realitat legal i legislativa del Brasil actual, però, no permet gaires alegries. Allà entenen les cooperatives de manera molt diferent, crec que les perceben de manera més negativa. La cosa va quedar així, i ara estem intentant que les formes de funcionar del Brasil siguin homologables a les d’aquí, però sense canviar la configuració pròpia de la planta.
Potser no és possible cooperativitzar una planta del Brasil, però quins criteris fixeu per treballar amb les filials de fora?
Enguany hem llançat una directriu per a totes les plantes del grup: es tracta d’uns deu paràmetres per comparar les cooperatives amb les filials. Lliurement, ens hem de comprometre a fer avançar el procés segons les possibilitats que hi hagi en cada cas. Parlem d’aspectes com la participació en el capital, la distribució dels resultats, programes formatius per a les persones i compartir models de gestió. En aquest sentit, els deu paràmetres ens poden indicar en quina mesura el que s’està fent allà s’assembla al que pretenem fer aquí. Cada planta s’ha de comprometre a desenvolupar les mesures que siguin factibles en un període de tres anys, per exemple, i definir quins no es veuen clars per la raó que sigui. Aquesta base mínima compartida ja està establerta i a poc a poc l’anem treballant. És un tema molt nou; fa temps que hem sortit a l’estranger però aquestes coses tot just les estem posant sobre la taula aquests últims anys.
Durant el procés de cooperativització, com es forma les persones que passaran a ser sòcies?
Hem fet dos tipus de cooperativitzacions. En primer lloc, la integració directa dels treballadors a la nostra cooperativa. Aquesta és la manera més senzilla, l’únic que han de fer és aportar el capital inicial, igual que qualsevol altre soci.
En segon lloc, hi ha una cooperativització més indirecta, tal com mostra el cas de Tafalla. Es tracta d’una empresa de 700 treballadors més llunyana geogràficament. Per això es va proposar una cooperativa mixta, nosaltres hi participem com a cooperativa i ells com a socis treballadors. Primer, vam explicar-los com plantejàvem la cooperativització, quins serien els objectius, com es desenvoluparia el procés i com hi participarien, i quin capital haurien d’aportar. A partir d’aquí els vam demanar què en pensaven mitjançant un referèndum obert, en què el mínim de consens havia de ser del 70-80%. Després d’aprovar-se la constitució, vam configurar la cooperativa, els processos de formació, els estatuts i reglaments. Abans, però, ja havíem aclarit aspectes relacionats amb el procés pel que fa a la participació de la propietat, la presa de decisions i el pes específic del capital.
Com valores el treball conjunt que feu amb l’Institut d’Estudis Cooperatius de Mondragon, Lanki?
Per a mi, la seva presència ha estat important perquè nosaltres portem la gestió a curt termini de la cooperativa, però no som sociòlegs ni universitaris amb el perfil de les persones de Lanki. No tenim temps de centrar-nos en els aspectes més filosòfics i profunds de la nostra identitat. La dinàmica del mercat ens arrossega, i Lanki ens ha aportat materials i ha promogut debats i fòrums que ens ajuden a aixecar una mica la vista de l’espiral del dia a dia per poder veure cap a on anem. A l’escola no ens van ensenyar aquestes coses, tot i que els meus pares han treballat tota la vida en cooperatives i les escoles també eren cooperatives. La gran errada que hem comès és que nosaltres mateixos no hem anat transmetent tota aquesta visió. Encara que sigui una mica més tard, acostar-nos a això i que ens ajudin a recuperar una mica aquesta forma de veure les coses és molt enriquidor.
Com veus el paper de transformació social que desenvolupen les cooperatives cap enfora?
Crec que l’objectiu de la transformació social per part de les cooperatives continua essent el mateix, tot i que avui la societat demana uns canvis diferents dels de fa 50 anys. Després de la guerra civil, feia falta un mínim de benestar perquè la gent pogués fer alguna cosa amb la seva vida i, segurament, avui ens toca fer el contrari: fer règim, viure amb menys i tornar a posar al centre els valors que necessita el món, com ara la sostenibilitat ambiental i social, i aprendre a conviure. Hauríem de promoure la transformació social com a forma de donar resposta als reptes de la societat actual, que són diferents als d’abans, i inculcar aquestes intencions d’acció. Això ens ajudaria molt. Ens centrem massa a tenir, i això provoca que ens barallem massa. Hem de crear persones d’aquest perfil perquè després ajudin a traslladar la nova forma de ser a l’exterior; el món ho necessita.{jcomments on}
