El salari resulta imprescindible per a la vida de qualsevol persona. Ara bé, un cop cobertes les necessitats bàsiques, entren en joc altres tipus d’incentius menys materials (prestigi, socials, reconeixement...). És evident que la política retributiva té efectes directes sobre l’atracció que genera l’empresa, la capacitat per retenir els treballadors competents, el clima social, els valors d’integració i pertinença, el rendiment i l’eficàcia de l’organització... Per tot plegat, la coherència del sistema salarial té molta influència sobre la resta de polítiques d’una empresa, independentment de la seva tipologia.
Des de l’òrbita de l’economia social i el cooperativisme, alguns autors han definit cinc categories que ha de tenir qualsevol sistema de retribució: orientació estratègica, competitivitat externa (els salaris no poden ser molt baixos en comparació de l’empresa mercantil), equitat interna, equilibri financer (la massa salarial no pot posar en perill el desenvolupament de l’empresa), i participació i transparència (les persones han de poder prendre decisions sobre els salaris i accedir a la informació rellevant).(1)
El cas que més ens ocupa, l’equitat interna, fa referència a la distribució o repartiment del salari dins de l’empresa, i a les diferències i posicions relatives entre els diferents nivells, categories i persones. En aquest sentit, s’ha de tenir en compte tres aspectes bàsics: el ventall salarial, és a dir, el quocient entre els salaris més alts i més baixos de l’escala; els nivells jeràrquics d’aquesta escala i, per últim, l’amplitud d’aquests nivells, la qual cosa permet un recorregut més o menys ampli dins del ventall salarial.
Extrems
L’Estat espanyol ens ofereix algunes dades interessants pel que fa a la desigualtat entre salaris. Segons un estudi de l’AFL-CIO, la federació de sindicats més gran dels EUA, el salari mitjà d’un conseller delegat espanyol és de 4,4 milions d’euros, mentre que el salari d’un treballador mitjà és de 22.000 euros. A Àustria, un executiu cobra 36 cops més que el salari mitjà, a Dinamarca, 48, mentre que a l’Estat espanyol, 127. Els campions de la desigualtat, però, continuen sent els estatunidencs: segons l’estudi esmentat anteriorment, publicat al mes d’abril de 2013, el sou anual d’un conseller delegat és 354 vegades més que el del treballador tipus.(2)
Tot això, aplicat a les gran multinacionals que cotitzen en borsa, queda plasmat en les xifres que cobren els presidents de les empreses següents: Inditex (18 milions d’euros anuals), Banc de Santander (12,5), Repsol (10), Iberdrola (9), Telefónica (9), ACS (6) i Gas Natural (4). Més números: segons les dades del Banc Central Europeu (BCE), el preu mitjà per una hora de feina d’un executiu de l’Estat és de 788 euros nets, el més alt de la UE. En canvi, el preu/hora dels treballadors és de 3,53 euros (el més baix de la UE).
Tradicionalment, des del món de la direcció d’empreses aquestes diferències abismals s’han justificat pel lideratge i el poder de representació d’aquests càrrecs, la capacitat d’envoltar-se de professionals d’alt nivell o el potencial de portar a terme grans projectes per al futur de l’empresa. A la pràctica, però, les operacions de dubtosa rendibilitat a llarg termini i l’enriquiment personal malgrat els resultats negatius de l’empresa han qüestionat aquesta visió moltes vegades.
Al llarg dels anys, diferents organitzacions han intentat definir quina escala salarial és justa, tenint en compte una combinació dels criteris descrits al principi de l’article. Per exemple, la New Economics Foundation (NEF) del Regne Unit “coneguda per introduir elements de sostenibilitat ambiental i social en els estudis econòmics” defensa l’aplicació d’una escala ideal d’1 a 8, i d’un màxim d’1 a 20 en casos excepcionals. Per la seva banda, el Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (CIRIEC) entén que una relació d’1 a 3,5/4,5 és acceptada socialment.(3)
Solidaritat i equitat
En principi i generalitzant, les cooperatives tenen un avantatge pel que fa a la satisfacció de les persones que les integren. Parlem de factors com la propietat compartida de l’empresa, la participació en la presa de decisions, l’autonomia a l’hora de desenvolupar la feina... Tot això genera les condicions per a un clima favorable que acaba matisant la importància del salari (sempre que tingui un nivell mínim acceptable i serveixi per cobrir unes necessitats objectivables, és clar). Aquest punt de partida ideal es modifica en funció de diferents variables, com ara la dimensió de la cooperativa, el sector d’activitat, l’estructura productiva i la complexitat de les tasques, per esmentar les més importants.
Ara bé, convé plantejar-se unes quantes preguntes clau des del vessant pràctic, però també filosòfic: és equitatiu que tothom cobri el mateix? O és més equitatiu seguir la màxima que proclama que, a cadascú, segons les seves necessitats? O bé ha de ser “a cadascú segons les seves capacitats o aportacions”? Com es poden valorar adequadament l’esforç i les aportacions de cada persona sense generar greuges que trenquin la cohesió interna? Globalment, és un tema poc estudiat però molt sensible, ja que afecta les persones directament i pot ser una font de conflictes, i de desmotivació, molt important. Les cooperatives no han estat alienes a aquest debat i han desenvolupat les seves pròpies estratègies.
Si ens centrem en el criteri de grandària d’una organització, un referent obligat és Mondragon, el primer grup empresarial del País Basc i un dels grups cooperatius més grans del món, i amb una forta presència internacional. En les cooperatives del grup, la retribució té dos elements bàsics: primer, la bestreta laboral, vinculada directament al lloc de treball i que, en alguns casos, inclou una part de sou variable (al voltant del 10%) en funció del rendiment professional de la persona sòcia, a banda d’un plus d’antiguitat. En segon lloc, un retorn cooperatiu, corresponent a la participació de la persona sòcia en els resultats de l’empresa, que és proporcional a la bestreta.(4)
Al llarg de la seva història, Mondragon ha anat flexibilitzant el caràcter solidari de la retribució, a mesura també que s’anava engrandint. Així, al principi, es va establir una relació salarial màxima d’1 a 3, que més endavant es va ampliar fins a 4,5 amb l’objectiu de compensar la pèrdua de poder adquisitiu dels seus directius, derivada de la introducció de l’IRPF per part del govern. A partir de la dècada de 1990 “a mesura que l’organització creixia en dimensió i complexitat” es va obrir el ventall salarial d’1 a 6, amb un nivell de 8 en alguns casos excepcionals de directius de la cúpula corporativa. En algunes cooperatives del grup, els alts càrrecs no estan subjectes a aquesta escala salarial i depenen únicament de les remuneracions del mercat, igual que qualsevol altra empresa mercantil, si bé això només afecta unes quantes persones. En resum, les escales retributives del grup es fonamenten en criteris d’equitat interna i de competitivitat externa, i oscil·len més cap a una o altra banda depenent de les cooperatives.(5)
Un testimoni de primer ordre d’aquesta evolució és Antonio Cancelo, que fou elegit president de Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC) l’any 1995. Cancelo aposta per una harmonització del vessant empresarial i el cooperatiu –tenint en compte el mercat i la solidaritat interna– i posa èmfasi en la figura dels directius: “calen bons directius que sàpiguen gestionar bé la cooperativa i siguin conscients que la seva retribució serà inferior que a l’empresa convencional, però tampoc infinitament inferior, ja que llavors no vindrien o només ho farien transitòriament. Per això s’ha de buscar l’equilibri entre la solidaritat interna i la necessitat de captar directius capaços de desenvolupar projectes empresarials”.
Per a Cancelo, en una cooperativa de grandària mitjana (al voltant d’uns cent socis), l’escala entre el sou mínim i el sou màxim es podria situar entre 1 i 5, tot i que matisa que en organitzacions més grans, aquesta banda ha d’anar en funció del seu potencial de creixement. “Crec molt en la part variable de la retribució, mitjançant el retorn cooperatiu, per exemple, de manera que el sou depengui de l’eficàcia. Hi ha d’haver una base fixa i, a partir d’aquí, per objectius”, explica Cancelo.
Si ampliem el zoom, del cooperativisme de treball a l’economia solidària en general, ens trobem que no existeix un criteri establert. Sí que hi ha, però, les dades del Balanç Social 2012 promogut per la Xarxa d’Economia Solidària (XES), completat per 43 entitats catalanes, que ens aporta algunes pistes interessants. Així, la relació entre el salari més alt i el més baix era de 2,25, desglossada de la manera següent per tipologia d’organització: cooperatives de treball i societats laborals (1,84), associacions, cooperatives de consum, cooperatives de serveis i federacions (2,90) i fundacions i societats limitades (2,78). L’apartat sobre equilibri salarial de l’informe, basat en les dades recollides durant l’any 2011, conclou que “no es disposa de prou informació per comparar els salaris mitjans de les entitats que han fet balanç social amb els del teixit econòmic en general, ni tampoc per comparar les bandes salarials de les entitats del balanç social amb les del conjunt d’empreses. A priori, però, s’intueix que els sous són més baixos i que la diferència salarial és molt inferior i, per tant, molt més equitativa”.(6)
Algunes cooperatives disposen de reglaments de règim intern que recullen els aspectes laborals, incloent-hi els referents a la retribució. Arç, dedicada al món de les assegurances i la promoció del mercat social, va elaborar el seu reglament específic l’any 2010, partint de la participació de totes les persones membres de la cooperativa.
L’escalat de sous es va establir a Arç Cooperativa l’any 1992, amb una relació entre el sou inferior i el superior no més gran d’1 a 3, i en la seva aplicació pràctica no ha superat mai una diferència de 2,5. El model que hi havia anteriorment a la revisió constava de quatre categories funcionals: auxiliar, tècnic, tècnic especialista i direcció, que es valoraven segons el grau de complexitat de la feina i els anys d’experiència (1-3 anys, 4-6 anys i més de 6 anys).
A grans trets, el nou reglament estipulava quines capacitats i aptituds havia de tenir cada lloc de treball i va establir tres funcions (de suport, tècniques i de direcció), amb un total de deu categories o esglaons salarials.(7) A la pràctica, però, la majoria de persones de la cooperativa van quedar agrupades en unes quantes categories intermèdies de l’escala, per la qual cosa les diferències de sou eren mínimes. Una de les hipòtesis per explicar-ho és que, atesa la sensibilitat del tema tractat, totes les persones d’Arç van fer unes valoracions elevades, per tal de no generar conflictes. Això fa evident la dificultat de poder separar els aspectes de caràcter emocional-subjectiu dels criteris de valoració de les feines. D’altra banda, tenint en compte la distribució laboral resultant, i el criteri de manteniment de sous per aquelles persones que baixaven de categoria, no va ser possible fer una aplicació econòmica, ja que suposava un augment entre un 15-20% de la massa salarial, cosa que la cooperativa no podia assumir.
Al cap de tres anys, Alfonso Bolado, un dels integrants de la comissió que va tirar endavant el nou reglament, fa balanç d’un procés que, tal com sempre passa amb les propostes innovadores i autogestionades, implica enfrontar-se a contradiccions i entrebancs. “Tota la nostra proposta gira a l’entorn de donar resposta a les necessitats de la cooperativa, és de caire funcional. Des del principi vam descartar l’opció fàcil, que hauria estat basar-nos en el conveni col·lectiu de la mediació d’assegurances privades per reproduir-ne l’escalat de categories salarials”, contextualitza Bolado.
Un dels esculls més importants va ser la transversalitat. És a dir: la participació en el consell rector o les coordinacions dels grups de treball s’han de remunerar? Per a Bolado, “el fet de formar part d’una cooperativa implica participar en els òrgans de govern. Llavors, després d’un procés de discussió i reflexió, vam arribar a una solució intermèdia: la participació en els òrgans de govern no ha de ser remunerada, però sí exigible a les persones que ja tenen un recorregut dins de la cooperativa i disposen de més antiguitat i experiència”.
Per últim, Bolado apunta una reflexió d’autocrítica: “Ens debatem entre la consideració de les subjectivitats i la gestió empresarial. Cal que desenvolupem una cultura més crítica i exigent cap a nosaltres mateixos. Estem en condicions d’elaborar propostes d’avaluació creïbles, però les dificultats apareixen a l’hora d’aplicar-les”.
Altres cooperatives apliquen escales plenament igualitàries, en que l’única variació del salari depèn del nombre d’hores treballades. És el cas de la cooperativa de salut Cos, que promou una medicina integrativa i ofereix homeopatia, naturopatia i assistència al part, entre altres serveis. “Som molt clars i sincers entre nosaltres, i això és tradueix a poder comunicar els malestars en cas que es perdi el sentit o la percepció d’equitat. La comunicació i el bon diàleg és un factor que cuidem moltíssim”, explica Jordi Vinadé, un dels 13 socis de la cooperativa.
La dimensió de la cooperativa permet que totes les persones integrants s’impliquin en la gestió i es comparteixi la mateixa responsabilitat pel que fa als compromisos adquirits, amb elements de flexibilitat quan han calgut. “Hem començat fa relativament poc i encara estem consolidant la viabilitat de COS. Fet que, en més d’una ocasió, ha suposat haver de decidir prioritats en els cobraments, atesa la situació personal de cadascuna de les persones que formem part del projecte. Actualment, penso que aixecar o emprendre projectes passa pel compromís de generositat personal, així com un concepte ben entès de repartiment comú”, puntualitza Vinadé.
En cooperatives de més dimensió i centres de treball repartits en diferents punts, la complexitat dels sistemes retributius augmenta. A banda, cal afegir una variable nova: la diferència de tasques que es realitzen. En aquests casos, el ventall salarial sol eixamplar-se, tot i que es manté molt més equilibrat que en comparació de les empreses mercantils del mateix sector d’activitat.
Encís, producte de la fusió de 6Tell i Entorn, és la cooperativa mixta de treball i consum d’atenció a les persones més gran de Catalunya. Té mig miler de treballadors, que donen servei a uns 150.000 usuaris d’escoles bressol, residències de gent gran o casals de joves i centres culturals. Tenen 36 socis treballadors i unes 500 persones contractades. El consell rector d’Encís va aprovar un ventall salarial màxim d’1 a 4.
“Entenem que la política retributiva no pot estar deslligada de les persones, que són la clau de la nostra organització. El disseny del sistema de gestió de les persones és una peça més d’aquest trencaclosques, que està alineada amb la resta de polítiques de la cooperativa”, afirma la directora general d’Encís, Clara Puigventós.
La cooperativa disposa d’un pla formatiu que es basa en valoracions anuals. Cada lloc de treball té unes competències assignades, i quan una persona entra a treballar es pacta un punt de partida, basat en elements com per exemple la capacitat d’iniciativa. Es tracta d’un pacte dialogat. Al cap de sis mesos, es revisa la valoració inicial i es comprova si s’han aconseguit els objectius individuals i, a partir d’aquí, si la relació laboral és satisfactòria, la valoració es repeteix cada any. “Tot això està relacionat amb la retribució salarial, amb una escala vinculada a l’assoliment dels objectius i pensada perquè les persones puguin créixer”, explica Puigventós.
Pel que fa a la qüestió dels incentius, només es preveu aplicar-los en casos molt puntuals. Puigventós explica que “encara que el sistema salarial els preveu, de moment no els hem aplicat mai arran de la crisi i la congelació salarial que això ha comportat. En aquests moments, no ens podem plantejar increments salarials”.
Aquesta cooperativa d’iniciativa social es mou en un mercat que, en els últims anys, s’ha vist afectat per les retallades i per les condicions cada cop més exigents que imposen les administracions que treuen a licitació la gestió de serveis com per exemple escoles bressol, centres d’atenció a la gent gran i equipaments culturals. Fa uns quants anys, cooperatives com Encís podien descartar presentar-se a concursos en què les condicions eren menys favorables i, fins i tot, podien negociar preus amb alguns clients. “En aquell context, les diferències entre una cooperativa i una empresa mercantil es notaven molt més. Ara bé, en els últims anys, les coses han canviat. Les lleis del mercat manen i ens hem vist obligats a escurçar les diferències que hi havia abans, tot i que encara podem garantir unes condicions mínimes millors”, reflexiona Puigventós.
Al mateix sector, la Xarxa Gedi agrupa deu nodes que es dediquen a activitats tan diversificades com els serveis de gestió alimentària, els serveis d’atenció a les persones, o els serveis d’enginyeria i construcció: Esport6, UNE Cohesió Social, Frescoop, AID–Tassyer Marroc, UNE Infància i família, Empresa d’inserció Gd’AI, Project-Haus, UNE Acollida de menors, UNE Inserció i Formació i UNE Gestió i Administració.
Gedi té 180 socis de treball i uns 300 treballadors. La base de la política retributiva de l’organització ve marcada pel conveni col·lectiu de cada sector, però amb un condicionament: la banda salarial és d’1 a 1,5. “L’escala salarial ha d’estar molt equilibrada, independentment de si les persones són sòcies o no, per no perjudicar el treball d’equip, sobretot si tenim en compte que en la majoria de casos es comparteix un mateix espai de treball”, explica Xavier Gallofré, responsable del desenvolupament organitzatiu de Gedi.
En el cas del sector d’atenció a les persones “regulat pel conveni col·lectiu d’Acció Social amb Infants, Joves, Famílies i d’altres en situació de risc”, aquesta escala molt igualitària implica que un director de centre cobra menys del que podria cobrar si marxés a una empresa mercantil equiparable. En canvi, però, una persona que s’acaba d’incorporar a l’equip de treball té unes millors condicions salarials en comparació de les altres empreses del sector.
La política d’equitat retributiva es complementa amb algunes mesures complementàries aprovades per l’assemblea de la cooperativa específiques per a cada sector d’activitat. És el cas de la desena de centres per a joves dependents de la Fundació Catalunya-La Pedrera gestionats per Gedi. La cooperativa rep una retribució fixa per a la gestió, més una part variable en funció d’uns objectius en cada centre. Després, aquesta part variable es cooperativitza entre tot l’equip que participa de la gestió d’aquests centres.
Conclusions
Aquest article ens ha permès fer un petit recorregut per les polítiques retributives de diferents cooperatives. Ens permetem apuntar algunes conclusions provisionals:
1. La mida sí que importa. En cooperatives amb menys nombre de socis és més fàcil aplicar polítiques retributives igualitàries. En canvi, a mesura que la cooperativa va creixent, augmenta la complexitat de la gestió, la qual cosa sol equivaldre a una banda salarial més àmplia.
2. El fet que les escales salarials de les cooperatives siguin més petites que les de les empreses mercantils no és cap sorpresa. Això es deu a la naturalesa mateixa de les cooperatives, amb elements com la participació democràtica que afavoreixen la solidaritat i la igualtat de les persones que en formen part.
3. Igual que la resta d’empreses, les cooperatives preveuen mecanismes de retribució variable en funció dels objectius o resultats. En molts casos, però, aquestes mesures passen a un segon pla en favor de mantenir la cohesió interna.
4. Tot i preveure escales salarials que arriben a ser d’1 a 5 i diferents categories, a la pràctica aquestes bandes són molt més igualitàries. És a dir, la piràmide salarial gairebé sempre s’acaba aixafant. És a dir, els que cobren més guanyen relativament menys que si anessin a empreses mercantils, i els que cobren menys tenen unes condicions salarials una mica millors.
NOTES:
1: Morales Gutiérrez, Alfonso C. Competencias y valores en las empresas de trabajo asociado. Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (CIRIEC). València, 1998. (Capítol 5: La política de compensación en las empresas de trabajo asociado).
2: “Posem límit als salaris dels directius?” El Punt-Avui, 25 de maig de 2013. http://www.elpuntavui.cat/ma/article/4-economia/18-economia/648660-posem-limit-als-salaris-dels-directius.html
3: Morales Gutiérrez, Alfonso C. Competencias y valores en las empresas de trabajo asociado. Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (CIRIEC). València, 1998. (Capítol 5: La política de compensación en las empresas de trabajo asociado).
4: La experiencia cooperativa de Mondragon. Larraitz Altuna Gabilondo (coord.). Lanki, 2008. P. 277.
5: Ídem. P. 279.
6: Informe agregat balanç social 2011. Xarxa d’Economia Solidària, 2012. www.bsxes.org/2012/docpdf/bs0011.pdf
7: Per tenir una explicació detallada del procés, vegeu l’article “Reglament de règim intern: una experiència d’autogestió”, publicat al número 28 de Nexe. www.nexe.coop/nexe/index.php?option=com_content&view=article&id=39
