L’any 2010, Arç Cooperativa va aprofitar la capacitat que té tota cooperativa d’autoregular-se per tal de dur a terme un procés de caràcter autogestionari i participatiu per elaborar el seu reglament de règim intern, on es recullen els aspectes de caràcter laboral de la cooperativa, i entre aquests un tema complex i delicat: l’establiment de les categories laborals. Martina Marcet, sòcia d’Arç i per tant una de les participants, desgrana com s’ha desenvolupat el procés seguit i els resultats i les valoracions que se’n desprenen.

Durant el 2010, a Arç Cooperativa vam elaborar un reglament de règim intern que recull els aspectes de caràcter laboral de la cooperativa, incloent-hi un nou plantejament de distribució laboral, és a dir, quines categories laborals s’estableixen a la cooperativa i quins criteris utilitzem per valorar-les.

Els objectius d’aquest procés han estat:

  • Fixar un marc regulatiu des de i per a la cooperativa, elaborat de manera participativa, que faciliti el funcionament quotidià, i permeti un millor traspàs d’aquestes informacions a persones que s’incorporin de nou a l’entitat.
  • Fer una reflexió sobre els criteris a partir dels quals valorem els llocs de treball de la cooperativa, i la seva relació amb l’escalat de sous, per tal d’introduir modificacions que els actualitzin i ajustin a l’organització.

En aquest article exposaré com s’ha desenvolupat aquest procés a Arç, i quins resultats i valoracions se’n desprenen, amb la intenció de deixar un testimoni de la nostra experiència, que alhora pugui servir a altres cooperatives i entitats.

Dipòsit cultural-simbòlic i acció regulada per normes

A l’hora de fer prosperar un projecte cooperatiu que dugui a la pràctica els valors que el caracteritzen com a tal (1), és essencial, en primer lloc, que tingui la capacitat d’elaborar un discurs, de bastir el que Norbert Elias anomena un “dipòsit cultural-simbòlic”(2): el conjunt de símbols que configuren l’horitzó en el qual es dóna la nostra experiència, i que conformen una determinada imatge del món.

Segons Wittgenstein, una imatge del món funciona com una mitologia: es tracta de sistemes de creences que permeten organitzar l’experiència, basant-nos en supòsits o certeses que, alhora, provenen d’experiències anteriors, tant pròpies com fruit de l’intercanvi i traspàs de coneixements entre persones. Les imatges del món són contingents, poden canviar, al llarg del temps, però sempre mantenint quelcom permanent, com un eix al voltant del qual giren altres aspectes, o com el llit d’un riu respecte del corrent(3).

En segon lloc, és imprescindible que aquest dipòsit cultural-simbòlic que constitueix l’horitzó de les pràctiques de l’organització es pugui traspassar a les persones que entren a formar part del projecte. I alhora que pugui ser modificat per l’experiència, és a dir, per les pràctiques que va generant l’organització i que provoquen l’emergència de nous discursos i nous simbolismes.

En aquest “dipòsit cultural-simbòlic” no només s’hi inclouen aspectes de caràcter idiosincràtic, sinó que també hi ha en joc un conjunt de normes que estableixen quines són les regles del joc. Segons Wittgenstein, les regles s’estableixen a través de la pràctica, en la mesura en què participem dels “jocs de llenguatge”, la metàfora que utilitza aquest autor per referir-se a allò social(4).

Aquestes regles poden fer-se explícites i esdevenir normes que condueixen una determinada acció. En aquest sentit, seguint Habermas(5), parlarem de l’existència d’una acció regulada per normes, que es dóna entre un actor i el món social. Aquest autor considera que les normes tenen validesa social o vigència quan es reconeixen per la resta d’actors, que són els afectats per la norma. És a dir, aquesta validesa social es funda en un reconeixement de caràcter intersubjectiu.

Les cooperatives, com tota organització humana, també estan constituïdes per un corpus de normes. reconegudes intersubjectivament. Hi ha normes que estan instituïdes a través de mecanismes jurídics, com són els estatuts de la cooperativa: aquest document recull l’aspecte normatiu bàsic d’una cooperativa com a forma jurídica. Però també hi ha altres conjunts de normes, amb diferents graus de formalització i explicitació, que configuren les dinàmiques del dia a dia d’una organització.

Un tret diferencial de les cooperatives, respecte a les empreses convencionals, és que tenen capacitat per decidir quin és el seu règim laboral. El document en què queda recollit és el reglament de règim intern (que pot fer oficial com un desplegament dels estatuts o desenvolupar-se en l’àmbit intern de la cooperativa). Aquest reglament de règim intern ha de ser elaborat i aprovat per l’Assemblea General, i per tant, és revisable i modificable, en el moment que alguna de les persones sòcies posa de manifest aquesta necessitat.

Un exercici d’autogestió

Si entenem l’autogestió com una pràctica(6), hem d’entendre-la com una forma d’experiència del dia a dia, en la qual les persones que participen d’una activitat són també aquelles que fixen quins han de ser els objectius i finalitats d’aquesta. L’autogestió és, doncs, fruit del que Hannah Arendt anomena una acció concertada(7): una pluralitat de persones que aconsegueixen organitzar-se per tal d’evitar la violència i fer possible la praxi política. En aquest constituir-se com a pluralitat es dóna un procés de conscienciació, un adonar-se de les possibilitats transformadores de l’acció conjunta.

Per tant, si parlem d’autogestió en la vessant pràctica, tota reflexió sobre el fet de dotar-se de normes vàlides intersubjectivament passa per abordar aquest debat de manera participativa amb les persones que formen part de l’organització. Per aquest motiu, treballar un reglament de règim intern és un exercici d’autogestió, que s’ha d’abordar des del si de la mateixa organització.

L’experiència d’Arç Cooperativa

Un dels punts forts de la particular dimensió cooperativa d’Arç és, precisament, el dipòsit cultural-simbòlic que ha generat. Al llarg dels anys s’ha sedimentat una forma de fer cooperativisme que engloba des d’una posada en comú dels valors compartits, i les línies de treball de l’organització, fins a una forma d’entendre l’organització del treball.

Alhora, com a la majoria de cooperatives, a Arç existeixen una sèrie de normes de funcionament, més o menys concretes i explícites, que incumbeixen temes com l’horari marc, els dies de vacances, les faltes i sancions, la regulació de sous etc. Aspectes que, tot i ser extraordinària­ment concrets i pràctics, no deixen de ser especialment importants, ja que són les regles del joc del dia a dia. Un dia a dia que, de fet, és allò que acaba constituint i fent possible el cooperativisme.

Aquestes normes formen part del dipòsit cultural de l’entitat. Alguns d’elles consisteixen en una manera de fer sedimentada, i altres s’han discutit i aprovat de manera específica en assemblees. Ara bé, tot el conjunt, fins al 2010, no estava recollit ni explicitat en la seva totalitat(8). Aquesta mancança va fer emergir la necessitat de treballar un document referent de reglament de règim intern, especialment detectant dues necessitats:

  • La necessitat de facilitar la incorporació de noves persones a la cooperativa, garantint un traspàs homogeni del dipòsit cultural i normatiu de l’entitat. Es va considerar que elaborar un document d’aquestes característiques afavoria l’acollida i la seguretat de les persones en introduir-se a l’organització, donant-los un referent de les “regles del joc”.
  • La necessitat de revisar les categories de l’escalat de sous de la cooperativa, i els criteris que servien per sustentar-lo, per tal d’ajustar-lo a les feines i responsabilitats (tant organitzatives com legals) existents a la cooperativa, que han anat canviant al llarg dels anys. Concretament, s’havia donat un procés de concentració en poques categories de l’escalat, que no semblava reflectir la realitat de l’organització.

Metodologia emprada

A partir de les reflexions que hem assenyalat, a Arç Cooperativa vam decidir engegar un procés de construcció d’un reglament de règim intern.

El mètode de treball seguit va ser constituir una comissió de quatre persones que, en un període establert (de quatre mesos), tenien el mandat d’elaborar una proposta de reglament de règim intern, on s’havien d’incorporar uns nous criteris per a l’escalat de sous. Un cop acabada la proposta, aquesta passaria a l’assembla de la cooperativa per discutir-la i esmenar-la.

La dinàmica de la comissió va consistir a establir un calendari de reunions, en les quals es van anar tractant i elaborant els diferents aspectes. En primer lloc, es va fer una revisió de les normes ja existents, tant escrites com informals. A partir d’aquí, i tenint en compte els motius que havien dut l’organització a iniciar aquest procés, es van delimitar els continguts que tindria el document, en el qual apareixen cinc parts: criteris d’organització socioempresarial, règim econòmic, règim laboral, distribució laboral i aplicació. Seguidament es van discutir els diferents continguts de caràcter concret, observant quins calia modificar i de quina manera.

El treball en un equip reduït, però creat específicament per a aquesta finalitat, va ser molt rellevant. El grup estava format per persones amb perfils força diferenciats, per tal d’afavorir la diversitat de punts de vista (tant d’edat i gènere com de funció dins de l’organització). D’aquesta manera, el procés va ser molt enriquidor, ja que es va haver de treballar el consens entre diferents sensibilitats. La mida reduïda del grup permetia també una participació important de totes les persones en les discussions, i un treball intens vers el consens dels diferents punts, així com un repartiment de les tasques de redacció concreta(9).

Distribució laboral

L’element més innovador de l’elaboració del Reglament de règim intern d’Arç ha estat, sens dubte, la discussió d’una nova estructura i criteris per a la distribució laboral a la cooperativa. L’escalat de sous es va establir a Arç Cooperativa l’any 1992, a través d’un acord d’assemblea. Des de la seva institució, l’escalat ha mantingut una relació entre el sou inferior i el superior no més gran d’1 a 3; i en la seva aplicació no ha superat mai una diferència de 2,5. El model que hi havia anteriorment a la revisió que estem exposant constava de quatre categories funcionals: auxiliar, tècnic, tècnic especialista i direcció, que es valoraven segons el grau de complexitat de la feina i els anys d’experiència (1-3 anys, 4-6 anys i més de 6 anys).

Aquest model, es va mostrar insuficient, atesos els canvis organitzatius de la cooperativa. Durant els darrers tres anys, l’organització ha passat per un procés d’integració d’equips de treball per àrees de negoci, per passar a una organització d’equips per àmbit funcional (venda, postvenda, serveis generals). Dins dels equips de treball s’ha augmentat la polivalència de tasques entre persones, i també s’hi han sumat canvis en els càrrecs de responsabilitat, de manera remarcable, per la creació d’una direcció de caràcter col·legiat, amb el comitè de direcció (en funcionament des del febrer del 2010).

Aquests canvis organitzatius, i el desajust amb les categories laborals existents, van provocar situacions de desigualtat i insatisfacció entre les persones de la cooperativa, que es van anar resolent a partir de “moviments excepcionals” en l’escalat, fins que es va fer evident la necessitat d’una revisió general.

La nova distribució laboral, fruit del procés de debat, ha canviat les categories funcionals, que han passat a ser tres: suport, tècnica i direcció, amb diferents subnivells o categories. El canvi més destacable de les noves funcions ha estat no distingir dues categories de tècnics, ja que, atesa la polivalència de tasques en l’entitat, es feia cada vegada més difícil perfilar si la tasca que es realitzava era de tècnic o de tècnic especialista.

També s’han desenvolupat de manera específica els criteris per valorar els llocs de treball: la funció professional, les habilitats i aptituds requerides, la transversalitat i la mobilitat o disponibilitat horària. Per a cada un d’aquests criteris, es despleguen una sèrie de variables, que han estat definides col·lectivament a la comissió.

Tot aquest procés, en el qual s’han descrit els elements per valorar els llocs de treball, s’ha fet pensant, per una banda, en les característiques de la mateixa organització (és a dir, quines feines es realitzen i com), però intentant no pensar-les relacionades amb les persones concretes. D’aquesta manera volíem aconseguir una descripció dels tipus de feines i dels criteris en forma de “model ideal” a l’estil weberià, que fessin possible una aplicació en la realitat, evitant caure en descripcions personalistes.

Tot seguit, exposo les descripcions de les funcions i els criteris i variables de valoració que hem elaborat en aquest procés:

A) Descripció de les funcions

1. Funcions de suport: són aquelles tasques que donen suport a tasques tècniques. En aquest sentit, es tracta de tasques que tenen una complexitat, un nivell d’especialització, un nivell de responsabilitat i una diversitat poc àmplies.

2. Funcions tècniques: les tasques tècniques són aquelles que requereixen coneixements especialitzats per realitzar processos concrets del negoci, ja sigui relacionats amb les assegurances (venda, postvenda), o bé relacionats amb els serveis generals (comptabilitat i finances, comunicació, informàtica, etc.).

3. Funcions de direcció: les tasques de direcció són aquelles que tenen a veure amb el guiatge general de la cooperativa, tant pel que fa als aspectes socioempresarials com sociopolítics. Entre les tasques hi trobem: dinamització i coordinació del pensament estratègic, l’anàlisi de la situació econòmica, comercial, organitzativa entre altres, la proposta d’accions en aquests àmbits, la negociació d’acords i convenis, el seguiment de projectes de caràcter estratègic, i l’atenció a la imatge i la dinàmica de la cooperativa en el seu conjunt. Les persones en aquesta categoria tenen el nivell màxim de responsabilitat, requereixen un nivell d’especialització i experiència molt importants, i en els quals les habilitats i aptituds, la transversalitat i la mobilitat es valoren de manera destacada.

B) Criteris i variables de valoració

1. Dimensió professional: es tracta del conjunt de característiques que té el lloc de treball que s’ocupa. Es valorarà a partir de les variables següents:

1.1. Complexitat de la tasca: es valora el grau de dificultat que té la feina que es realitza, en relació amb el conjunt de tasques que es duen a terme a la cooperativa, de menor a major complexitat.

1.2. Diversitat de tasques realitzades: es considera el nombre de tasques diferents que gestiona una persona en el seu lloc de treball (processos, projectes, activitats, etc.). Una major diversitat redunda en més complexitat de la tasca, i es valora de manera incremental.

1.3. Nivell d’especialització: es té en compte l’especialització professional que requereix la tasca que s’està realitzant. És a dir, el grau de coneixements, experiència i perícia en la realització de les tasques assignades, per tal que aquestes es puguin desenvolupar correctament. L’especialització té també a veure amb la capacitat d’adaptar-se al context de la cooperativa, i de donar respostes ajustades i específiques a aquesta realitat.

1.4. Responsabilitat / Impacte: la responsabilitat té relació amb l’impacte que un error en el desenvolupament de la tasca pot tenir en el funcionament global de la cooperativa, tant en l’àmbit empresarial (de cara a clients o companyies), com promocional (representació de la cooperativa), com organitzatiu-estratègic (funcionament intern). Com més alt és l’impacte que pot tenir un error en les tasques, més gran és la responsabilitat. Les responsabilitats més elevades (direcció) són per a aquelles persones que alhora tenen responsabilitats legals respecte del conjunt de la cooperativa i, per tant, assumeixen riscos legals i jurídics.

2. Habilitats i aptituds: es tracta del conjunt de característiques i disposicions de la persona que ocupa el lloc de treball.

2.1. Autonomia: es valora la capacitat de la persona d’organitzar i dur a terme les tasques que té assignades segons el grau de supervisió i/o suport d’una altra persona. En aquesta definició s’inclou el període d’aprenentatge/formació en un determinat lloc de treball. Es valorarà de menor a major autonomia en la tasca realitzada.

2.2. Iniciativa: entenem per iniciativa la capacitat d’una persona de poder donar solucions noves davant de problemes o situacions, així com la generació de propostes, tant pel que fa a l’obertura de negoci com a la millora dels serveis o de l’organització interna, entre altres.

2.3. Experiència i coneixements: es té en compte la necessitat d’una experiència professional o d’uns coneixements específics per fer la tasca concreta, ja siguin adquirits a través de formació oferta per la cooperativa, ja siguin requisits per la feina que s’ha de realitzar. Com més gran és aquesta necessitat, més elevada és la posició de la persona en la distribució.

3. Transversalitat: en aquest cas es valora la necessitat de tenir una visió transversal de l’organització, ja sigui empresarial, organitzativa o conjunta, per a la realització de les tasques, en les quals es poden incorporar aspectes com la coordinació d’àrea, la representació externa de l’entitat (intercooperació), el lideratge de projectes (com ara l’assegurança ètica i solidària), o la participació en el Comitè de Direcció. Aquestes tasques es realitzen a partir de certs nivells dins d’una categoria(10), ja que es considera que és en aquest punt on les persones que treballen a la cooperativa estan en disposició d’implicar-se i responsabilitzar-se de la dinàmica general del projecte. S’ha de tenir en compte que el pas a aquests nivells no ha de ser forçosament per antiguitat, sinó que en el pas d’un nivell a un altre, sigui progressiu o accelerat, sempre un ha d’incorporar una valoració de la cooperativa (àrea o Comitè de Direcció) i una autoavaluació de la persona sòcia (com es detalla en l’apartat d’anys d’experiència).

4. Mobilitat i disponibilitat horària: es té en compte la mobilitat, és a dir, que la persona, per fer la seva tasca, hagi de moure’s del lloc de treball, incorporant pernoctacions fora del domicili, etc. També es valora la disponibilitat horària per a la realització de les tasques, ja sigui per haver d’assumir més flexibilitat laboral (p. ex. hores fora de l’horari laboral), com per la rigidesa d’horari que pot dificultar aspectes de conciliació. Aquestes característiques es trobaran a partir d’uns certs nivells en les categories(11), i s’ha de tenir en compte que pot donar-se el cas que la tasca que es realitza no compleix aquesta característica, però sí que, estant en aquesta posició, s’ha d’assumir que en algun moment es pot requerir mobilitat o disponibilitat horària per a la realització de la tasca.

La nova distribució laboral es pot resumir en el quadre següent:

* Els quadres en gris indiquen a partir de quina categoria es poden assumir aspectes de caràcter transversal o mobilitat i disponibilitat horària.

Aplicació i revisió de la distribució

Un cop descrites les funcions i els criteris de valoració, amb les seves diferents variables, ha calgut plantejar de quina manera aplicar-lo, és a dir, com valorar les feines de cada persona i col·locar-les en una categoria o altra. I és precisament aquest punt l’aspecte més complex de tot el procés, ja que hi han jugat dos aspectes diferents:

1) Quin pes es dóna a les diferents variables descrites per valorar a quina categoria es col·locava cada persona.

2) Qui o quines són les persones amb la competència per fer aquesta valoració.

Respecte al primer punt, vam optar per una quantificació de les diferents variables, de manera que la valoració que es fes pogués transformar-se en un rang numèric. En primer lloc, el que cal és definir quina funció s’ocupa (auxiliar, tècnic o direcció). A partir d’aquí, cada variable descrita es valora sobre 10 punts, i cada grup de variables (associades a un criteri), té un valor sobre el total de la valoració. Aquest valor total es tradueix en una xifra, que s’ajusta a un rang de valors assignat a cada categoria.

Rang de resultat per categoria

Pel que fa al segon punt, vam optar per un mètode de caràcter participatiu, compaginant procediments d’avaluació i autoavaluació dels llocs de treball. El sistema emprat ha consistit a fer que, dins dels equips de treball(12), cada persona hagi fet una valoració de les tasques dels seus/seves companys/es, i una autoavaluació d’ella mateixa. Aquestes valoracions i autoavaluacions s’han posat en comú en una reunió d’equip i, de la mitjana de totes, s’ha obtingut la categoria resultant per a aquella persona.

Els resultats dels diferents equips de treball s’han posat en comú en el Comitè de Direcció, encarregat de revisar que hi hagués coherència entre les valoracions efectuades dins de cada equip, i eventualment, de resoldre l’adjudicació de categories, en el cas que no s’arribés al consens dintre l’equip.

Cal assenyalar que tota aquesta valoració es va fer sense adjudicar càrrega econòmica a les categories, i amb l’acord que, en el cas que alguna persona, després de la valoració, passés a ocupar una posició inferior a la que tenia –per tant, amb menys ingressos associats–, se li conservaria el sou, congelant-ne els augments fins que la diferència s’absorbís amb el temps.

Des de la cooperativa vam considerar necessari aquest pas, per tal de descarregar les valoracions de la tensió que suposa, per a cada persona, pensar que els ingressos del seu retorn cooperatiu es poden trobar alterats per aquest procés. D’aquesta manera, es va intentar que les valoracions es fessin de la manera més racional i desafeccionada possible.

Finalment, es va consensuar revisar les posicions en l’escalat cada dos anys, i que la promoció d’una categoria a una altra no es faci de manera automàtica, sinó subjecta a una revisió. En aquesta, es requerirà una avaluació, tant per part de la cooperativa (equip i/o àmbit de direcció), com de la mateixa persona sòcia.

Alguns resultats…

… positius

Després d’haver realitzat tot aquest procés, a Arç hem aconseguit, en primer lloc, un reglament de règim intern que recull les normes amb les quals es regula l’activitat laboral de la cooperativa, que evita un caràcter massa burocratitzador. Aquest document s’ha establert com a referent i ha estat molt ben rebut per les noves incorporacions a la cooperativa.

En segon lloc, hem aconseguit elaborar una descripció detallada i més adequada a la realitat de la cooperativa, de les funcions que es duen a terme, i els criteris per valorar-les, que no existia fins al moment.

I en tercer lloc, hem dut a terme un procés de caràcter autogestionari i participatiu, del qual han format part, en més o menys mesura, totes les persones sòcies. En aquest procés s’han fet aflorar diversos punts de vista, perspectives, inconvenients, etc., sobre la forma de concebre el treball a la cooperativa. Organitzar aquesta diversitat en processos participatius encarats al consens ens fa créixer i enfortir-nos com a organització.

… i negatius

Ara bé, és important assenyalar que el procés no ha estat senzill i que ens hem trobat alguns esculls. Especialment, en el procés participatiu per a l’aplicació de la distribució laboral. En aquest cas, en un dels tres equips de treball no es va arribar al consens sobre com se situaven les persones en l’escalat, de manera que es va haver de resoldre la problemàtica en l’àmbit del Comitè de Direcció.

Aquest fet va fer aflorar alhora algunes limitacions de la proposta. En primer lloc, el procés de quantificació de la valoració té alguns inconvenients de caràcter tècnic, que porta a problemes en les valoracions entre les diferents categories(13). En segon lloc, s’ha donat una problemàtica de caràcter interpretatiu. Malgrat l’esforç de concreció de les diferents variables, sempre es poden donar interpretacions d’aquestes, especialment si es té en compte que són totes les persones de la cooperativa les que participen en la valoració. Això resulta en diferències en les puntuacions que es donen en cada cas.

Alhora, en la distribució final de les persones en l’escalat, s’ha repetit la mateixa problemàtica que tenia l’escalat de sous anterior: la majoria de persones queden agrupades en poques categories (B3-B5); per tant, no s’ha aconseguit l’objectiu d’esponjar les categories.

Amb relació a aquest aspecte, creiem que col·lectivament no hem estat prou crítics respecte a les pròpies feines i les dels companys. Una de les hipòtesis és que, atesa la sensibilitat del tema tractat, totes les persones d’Arç vam fer unes valoracions elevades, per tal de no generar conflictes. Aquest resultat fa evident la dificultat de poder separar els aspectes de caràcter emocional-subjectiu, dels criteris de valoració de les feines.

Finalment, tenint en compte la distribució laboral resultant, i el criteri de manteniment de sous per aquelles persones que baixaven de categoria, no va ser possible fer una aplicació econòmica, ja que suposava un augment entre un 15-20% de la massa salarial; cost que actualment la cooperativa no pot assumir.

Conclusions

De tot aquest procés, se n’han derivat tres conclusions per seguir treballant. En primer lloc, que cal un segon procés de revisió centrat de manera específica a millorar el sistema de quantificació de les variables, i a posar en comú la seva interpretació, per tal d’homogeneïtzar les valoracions.

En segon lloc, cal treballar col·lectivament l’aspecte de l’avaluació i autoavaluació de les feines, per tal de no percebre aquests processos com quelcom potencialment conflictiu, i poder separar els aspectes de caràcter emocional-subjectiu, de la valoració de les tasques que es realitzen, segons els criteris consensuats.

Finalment, la darrera qüestió que apareix és plantejar-nos la necessitat d’un suport extern per seguir aprofundint en les mancances detectades. Aquest suport extern no hauria de consistir en algú que ens digui quina és la distribució laboral adequada, sinó a buscar una mirada des de fora de l’organització que pugui ajudar-nos a entendre millor les nostres dinàmiques i facilitar els processos d’avaluació, per tal que esdevinguin plenament constructius.

Nota final

El que s’ha exposat en aquest article ha estat el fruit del treball de la comissió de Reglament de règim intern d’Arç Cooperativa, que va funcionar del juny al novembre de 2010. Hi van participar, a banda de qui redacta aquest article, tres persones més: Alfonso Bolado, Beatriz Cuadrillero i Joan Yañez. Tots quatre som socis de treball de la cooperativa, i vam dedicar llargues hores a tirar endavant aquest procés. Sense l’esforç d’aquestes persones, i de la resta de membres de la cooperativa, no hauria estat possible aquest exercici d’autogestió. Val a dir, però, que les opinions i valoracions que apareixen en aquest article no han estat consensuades amb la resta de membres de la comissió, ni de la cooperativa. Algunes d’elles van aparèixer a l’assemblea final on es va exposar el resultat del procés, i d’altres són de caràcter personal. Per tant, la responsabilitat dels continguts recau sobre l’autora de l’article.

ANNEX – Índex del Reglament de règim intern
0. Preàmbul
0.1 Arç Cooperativa: una ètica cooperativa
0.2 Arç Cooperativa: una ètica socioempresarial

1. Criteris d’organització socioempresarial
1.1 Organització funcional
1.2 Intercooperació
1.3 Condicions d’associació

2. Règim econòmic
2.1 Aportacions obligatòries
2.2 Aportacions voluntàries
2.3 Formes de desemborsament del capital social obligatori
2.4 Tipus de fons
2.5 Excedents
2.6 Retorn
2.7 Bestreta
2.8 Seguretat Social i règim d’autònoms

3. Règim laboral
3.1 Horari
3.2 Ponts
3.3 Vacances
3.4 Dies de disposició personal
3.5 Permisos
3.6 Excedències
3.7 Baixes
3.8 Complement a la jubilació
3.9 Mobilitat
3.10 Prevenció de riscos laborals
3.11 Pòlissa d’accidents
3.12 Afiliació a Arç Consum Responsable
3.13 Règim de les persones contractades

4. Distribució laboral
4.1 Funcions professionals
4.1.1 Auxiliar
4.1.2 Tècnic
4.1.3 Direcció
4.2 Criteris de valoració
4.2.1 Funció professional
4.2.2 Habilitats i aptituds
4.2.3 Transversalitat
4.2.4 Mobilitat i disponibilitat horària
4.2.5 Revisió de la valoració

5. Aplicació del Reglament de règim intern
5.1 Resolució de conflictes
5.1 Modificació del RRI

Notes:

1: Principis de l’Aliança Cooperativa Internacional, http://www.ica.coop/coop/principles
2:
El “patrimoni cultural humà”, segons Norbert Elias, és el conjunt de sabers que configuren una forma d’explicar-se i representar-se el món. Uns sabers que generen espessor al seu voltant, i que vinculen tants aspectes socials, que s’acaben considerant com “naturals”, presocials, consubstancials a tot el que som. Segons Ibáñez, aquests sabers són representacions socials, pensament constituït i constituent, que s’objectiven i naturalitzen de tal manera que passen de ser elements simbòlics a elements icònics aplicats a tota la quotidianitat, considerats com a naturals, “biològics”, i “normals”. Vegeu Elias, Norbert; Pròleg a Sobre el tiempo Mèxic DF: Fondo de Cultura Económica, 1989.
3:
Wittgenstein utilitza aquestes metàfores per exposar els canvis en els sistemes de creences. La metàfora del llit del riu es pot trobar al paràgraf 97 de Sobre la certeza “La mitología puede convertirse de nuevo en algo fluido, el lecho del río de los pensamientos puede desplazarse. Pero distingo entre la agitación del agua en el lecho del río y el desplazamiento de este último por mucho que no haya una distinción entre una cosa y la otra”, i la de l’eix, al paràgraf 152 de la mateixa obra “No aprendo explícitamente las proposiciones que para mí son incuestionables. Puedo descubrirlas posteriormente como el eje en torno del cual gira un cuerpo. El eje no está inmóvil en el sentido de que haya algo que lo mantenga fijo, sino que su inmovilidad está determinada por el movimiento en torno a él”. Vegeu Wittgenstein, Ludwig, Sobre la certeza, Barcelona: Gedisa, 2006.
4: Wittgenstein, Ludwig; Investigaciones filosóficas, Barcelona: Crítica, 2008, paràgraf 65.
5: Habermas, Jürgen; Teoría de la acción comunicativa vol I. Madrid: Taurus, 2003 p.127 i seg.
6:
Garcia Jané, Jordi; “Autogestió empresarial”, a Nexe, Quaderns d’autogestió i economia cooperativa. Edició Federació de Cooperatives de Catalunya: Juny 2004 p. 83-94.
7: Arendt, Hannah; La condición humana, Barcelona: Paidós, 1998.
8:
Prèviament al procés exposat aquí, el 2008 es va fer un primer document, en el qual es van recollir els acords bàsics referents a vacances, dies de permís, horari marc i formes de conciliació. Ara bé, passats dos anys, aquest document es va mostrar insuficient i va donar lloc a alguns problemes, que van fer evident la necessitat d’endegar una reflexió més profunda sobre aquests aspectes. 9: A l’annex d’aquest article, adjunto l’índex final del Reglament de règim intern, per tal d’il·lustrar tots els continguts debatuts. 10: A partir dels nivells A2 o B3. Vegeu quadre resum p. 5. 11: Vegeu quadre resum p. 5. 12: A Arç Cooperativa actualment els equips de treball estan formats per entre 3 i 5 persones. 13: El que hem detectat és que, si inicialment s’estableix quina és la funció (suport, tècnic i direcció), la valoració sobre 100 s’hauria de fer per a cada una de les funcions, ja que, si no, es creen distorsions en les escales de valoració (per exemple, en l’àmbit de tècnic, la valoració s’ha de moure entre 3 i 8). En aquest cas, s’hauria de ponderar el resultat sobre 10 per traduir-lo a un resultat entre 3 i 8, però això també sembla comportar alguns problemes.{jcomments on}