Radiografia del consell rector

Sobre el paper, el Consell Rector és l’òrgan de representació i govern de la cooperativa, que gestiona l’empresa i exerceix, quan escau, el control permanent i directe de la gestió de la direcció. Dit d’una altra manera, se situa entre la gerència i l’òrgan d’expressió de la voluntat social, l’assemblea. Per això, a la pràctica, el Consell Rector és important a l’hora de copsar l’estat de salut de la cooperativa i prendre decisions estratègiques. Per conèixer de més a prop les característiques i funcions d’aquesta figura, enraonem amb quatre representants dels Consells Rectors de cooperatives de diferent mida i sector d’activitat: la vicepresidenta de Suara, Montserrat Pujol, el president de Grup Integral, Antonio Ortiz, l’expresident de Mol-Matric, Fernando Cid, i un vocal de l’Escola Sant Gervasi, Josep Ramon Bertolín.

Per començar, podeu contextualitzar breument el Consell Rector dins de la vostra cooperativa? Cada quan es reuneix, com s’organitzen aquestes reunions i quins temes s’hi tracten?

Montserrat Pujol: El Consell Rector es reuneix un cop al mes i està format per nou persones, tres de les quals són membres del Consell Rector Permanent –presidència, vicepresidència i secretaria–, que es troba cada 15 dies. Això ens permet agilitzar la gestió de la cooperativa i no alentir la presa de decisions. El juny de 2012 vam rellevar quatre persones i ara en rellevarem cinc més. A les reunions es tracten aspectes societaris (altes i baixes de socis, incidències), que ens passa l’àrea de personal. Nosaltres prenem decisions, però ja partim d’una proposta, que podem ratificar, o bé demanem més informació. En segon lloc, hi ha el vessant de control de la gestió. En aquest cas, les dades ens les passa la Direcció General, un òrgan format per onze persones, que són els caps de les àrees de negoci i corporativa. Com que el feed-back és quinzenal i la Direcció General i la Presidència treballem conjuntament, a vegades es tracten temes molt concrets. D’altra banda, hi ha una experiència molt positiva que consisteix a convidar al Consell Rector els caps d’àrea amb una certa planificació prèvia. D’aquesta manera, saben què demana el Consell Rector i nosaltres els podem preguntar temes de gestió.

Antonio Ortiz: Té sis membres i tracta temes de caràcter societari, com incorporacions i baixes de socis. Actuem com a últim recurs pel que fa a la relació entre la persona i la cooperativa. Ens reunim mensualment i intentem que la gent no repeteixi en el càrrec. Mirem de recollir totes les seccions de la cooperativa i que hi hagi una persona de cada àrea (laboral, fiscal-comptable i consultoria).

Fernando Cid: Està format per quatre persones, amb mandats de quatre anys, i cada any es renova una persona, així es garanteix una certa continuïtat. Normalment, es reuneix cada dues setmanes i, en moltes èpoques, gairebé setmanalment. La nostra estructura és la típica de moltes cooperatives: Assemblea, Consell Rector i Comitè de Direcció. El Consell Rector es coordina amb el Consell de Direcció i exerceix una mena de vigilància de la cooperativa, però no participa en les decisions empresarials del dia a dia. A banda, hi ha un nivell inferior al Consell de Direcció, els equips de treball, que tenen delegades algunes funcions.

Josep Ramon Bertolín: Els estatuts de la cooperativa estableixen que el Consell Rector ha de tenir un mínim de quatre i un màxim de vuit persones. Actualment, són sis. Té funcions executives i es reuneix un cop al mes, però les trobades poden arribar a ser setmanals, ja que s’han de fer compres, parlar amb persones, fer comunicacions... La renovació dels càrrecs es fa cada quatre anys, i cada dos es renova la meitat dels membres. Nosaltres no tenim una direcció que es reuneixi per una banda i després ho porti al Consell, perquè està tot integrat. Al Consell es tracten les qüestions empresarials (formació, personal...), mentre que l’activitat escolar correspon a l’equip directiu. Però com que aquest equip forma part del Consell, els temes que es tracten solen ser operatius. El nostre Consell té, com a mínim, un representant de cada unitat de negoci de l’escola que superi el 10% de facturació (educació infantil, educació primària, capacitació professional...).

Creieu que les persones que s’integren al Consell Rector han de tenir alguna formació o perfil especial?

MP: Periòdicament fem un curs de funcions i responsabilitats del Consell Rector, i ens ha donat molt de joc, ja que serveix perquè la gent conegui millor aquest òrgan. Som una cooperativa gran i la tasca de supervisió de l’entitat requereix uns coneixements que cada cop són més importants. D’altra banda, els socis ens demanen que les persones del Consell Rector tinguin el cap ben moblat, amb sentit comú, i que hagin assimilat bé el model cooperatiu. Donem molt de pes a aquests elements perquè, al capdavall, després sempre pots buscar assessorament i, si cal, fer una formació més específica.

JRB: En el nostre cas, tampoc hi ha cap requisit, les candidatures poden ser individuals o conjuntes, com la que tenim ara. És important que tota l’assemblea se senti representada al Consell Rector, d’aquesta manera evitem possibles biaixos.

AO: Demanem a les persones que s’incorporen com a sòcies que es formin amb un curs de cooperativisme perquè puguin explicar a altres persones què significa ser una cooperativa. Ens reunim i debatem sobre com arribar a consensos, la manera de prendre les decisions... Poques vegades arribem a votar, procurem aconseguir la unanimitat en les decisions i autoregular-nos. D’aquesta manera, quan una persona arriba al Consell ja sap quines responsabilitats implica.

FC: No demanem cap perfil concret, al llarg dels nostres 31 anys de trajectòria l’organització del nostre Consell ha anat canviant. En aquest sentit, el president i el secretari solen ser persones més experimentades, mentre que el vocal i el tresorer normalment són joves i aprofiten el seu pas pel Consell per formar-se.

Quin és el procés d’elecció dels membres del Consell Rector?

AO: Els càrrecs els escull directament l’assemblea. Després, aquestes persones proposen algú com a president, parlen amb la persona afectada i la decisió s’ha de ratificar a l’assemblea.

MP: En el nostre cas, l’assemblea vota les persones, i els càrrecs es voten dins del Consell. És un tema d’estabilitat, ja que som una cooperativa gran.

JRB: Hi ha un càrrec que és obligatori que sigui al Consell: el director de l’escola, que és ratificat per l’assemblea a proposta del Consell. La resta els escull l’assemblea.

FC: L’assemblea escull els membres del Consell Rector i aquestes persones decideixen els càrrecs que ocupen. S’havia intentat que l’assemblea escollís el president però fins ara ho ha refusat, tot i que últimament hi ha menys resistència. A diferència d’Escola Sant Gervasi, els nostres estatuts estableixen que el coordinador general no pot formar part del Consell Rector.

Els membres del Consell Rector estan alliberats de la feina a la cooperativa? Més o menys, quina és la seva dedicació?

JRB: Els membres del Consell no tenen cap remuneració ni assignació horària especial. Aquestes persones tenen una retribució per les funcions executives que fan, però no per formar part del Consell Rector.

MP: En el nostre cas, presidència i secretaria tenen 20 i 5 hores alliberades a la setmana, respectivament, ja que han d’estar disponibles i la cooperativa va generant molt volum de treball. Però tothom té la seva feina. És a dir, jo sóc directora d’un centre d’acollida i vicepresidenta del Consell Rector.

AO: No tenim cap retribució especial ni estem alliberats, el temps que dediquem a anar a una reunió o a assistir a un acte entra dintre l’operativa normal.

FC: Nosaltres tampoc. Ara tenim tres torns de treball, i com que solem fer les reunions a la tarda, si algú que fa el torn de matí s’ha de quedar a la tarda per assistir a una reunió se li paga un menú. I les hores de reunió es compten com a hores de feina, no són hores extres.

El Consell Rector és l’òrgan encarregat de convocar les assemblees generals. Quantes en feu i com s’organitzen?

MP: En fem una de tancament econòmic, que acostuma a ser al juny, i una altra a finals d’any. Abans, però, hi ha uns espais preparatoris, que es fan en grups de 25 o 30 persones, on es presenta el que després s’haurà de ratificar a l’assemblea. Es demana als socis que estan de prova que hi assisteixin perquè els serveix per saber com funcionen les assemblees i s’integrin millor. Això permet tenir un retorn, que la persona pugui preguntar i dir-hi la seva; en definitiva, podem prendre el pols de l’organització, saber si anem bé i, si convé, rectificar. Per això és un espai molt ben valorat. Hi ha assemblees que estan encarades a treballar temes que ens interessen de creixement o de canvi de model, i si el soci entén que a les sessions preparatòries no ha estat prou escoltat, pot intervenir. Com a cooperativa, hem anat creant sistemes per poder garantir la participació de les persones. Quan ens arriben els inputs dels socis, creem nodes de treball i a partir d’aquí elaborem la ruta que hem d’executar entre tots. Les assemblees preparatòries són la clau, ens donen seguretat i faciliten les coses.

JRB: Nosaltres vam fer un procés semblant de dinàmiques participatives per al Pla Estratègic. Es tracta de fórmules que apropen molt les grans decisions al cooperativista. A l’escola tanquem els exercicis cada any natural, però, en realitat, tots tenim al cap el curs acadèmic. Llavors, fer el tancament al juny ja ens va bé. Fem un mínim de tres assemblees anuals, que acostumen a coincidir amb els trimestres del curs.

FC: Mai no hem celebrat menys de quatre assemblees anuals. També fem sessions de discussió prèvia quan s’ha de tancar el pla estratègic i, fins i tot, hem arribat a fer-ne dues abans de portar un tema a l’assemblea general. La nostra experiència potser és una mica estranya: quan hi ha temes una mica urgents i no tenim cap assemblea prevista abans d’un mes, llavors solem fer assemblees de migdia, i a l’hora de dinar ja hem matat el tema. Val a dir, però, que fa temps que això no ho fem. Cada cop som més grans i ens regulem millor, de manera que tenim menys sorpreses.

AO: Nosaltres fem cinc o sis assemblees anuals. N’hi ha una on s’aproven els pressupostos i es parla dels salaris i de la resta de despeses. Hi ha dues assemblees que són de reflexió, on es discuteixen temes més a llarg termini: elaborar un pla estratègic, plantejar-se com fem les coses, reorganització... No són tan executives com les altres. Al mes de gener, per exemple, fem una assemblea de pretancament abans de veure com es distribueixen els resultats –que es fa al juny.

Com es coordina el Consell Rector amb la gerència i quin paper té cada part en l’elaboració del pla estratègic de la cooperativa?

FC: En essència, les inversions i els plans estratègics surten i es discuteixen al Comitè de Direcció, però el Consell Rector també hi participa. Al final, formalment, el Consell és qui ho ha de proposar a l’assemblea i defensar-ho. El tema de la coordinació pot arribar a ser complicat, ja que molts cops depèn de les persones. En les qüestions de mig i llarg termini convé comptar amb tothom, qualsevol inversió important –com la compra de maquinària i l’ampliació de les instal•lacions– s’ha de portar a l’assemblea. En el Consell hi ha més canvis de persones que en la direcció i, a vegades, hi poden haver maneres de fer que xoquen. Per això hi pot haver conflictes quan no queda clar fins a on ha d’arribar cada òrgan. En general, però, no hi ha problemes. El Comitè de Direcció es reuneix mensualment i, com a mínim, en dues d’aquestes reunions també hi assisteix tot el Consell Rector. Tots ens coneixem, però en reunions com aquestes surten moltes opinions en tots els àmbits. S’ha de tenir en compte que en la nostra cooperativa només han entrat dues persones formades externament, un enginyer i un financer. La resta no tenia titulació universitària i s’ha anat formant després. Amb els equips de treball, més gent participa en la presa de decisions, i tot queda més repartit.

AO: La gerència i el Consell Rector són escollits per l’assemblea. És a dir, el gerent no ha de retre comptes al Consell, encara que sí que es comuniquen. I jo, com a president de la cooperativa, també formo part de l’equip directiu del gerent. La gerència fa una proposta de Pla Estratègic que es ratifica a l’assemblea i, en aquest cas, el Consell Rector no actua.

MP: El Consell Rector rep les aportacions del treball que fan els equips de base dels centres residencials d'acció educativa (CRAE), les escoles bressol, els centres d’atenció domiciliària... A partir d’aquí es generen comissions i accions. EL Consell també treballa algunes línies del Pla Estratègic, com ara els aspectes societaris, la participació i el creixement. Fem reunions conjuntes amb el Consell de Direcció, i el resultat final és un Pla Estratègic que l’assemblea ha d’aprovar. És un circuit que rep les aportacions de les assemblees preparatòries i de les reunions operatives d’execució de serveis. Les línies estratègiques són visibles en els plans de gestió i cada equip proposa com es treballarà.

JRB: En el nostre cas, hi ha un equip directiu que es dedica a la part pedagògica i el vessant empresarial –temes de retribució, condicions laborals, contractació, comunicació, compres– es tracta al Consell Rector. Pel que fa al Pla Estratègic, surt d’un procés participatiu, però com que el CR té funcions executives, té el mandat explícit de fer el seguiment de cada línia estratègica de l’àmbit empresarial.

Quin és el mecanisme per escollir la direcció empresarial de la cooperativa?

JRB: Podríem dir que el president del nostre Consell Rector –que és escollit per l’assemblea– és el gerent, amb funcions clarament executives. D’altra banda, pel que fa a la direcció de l’escola, el Consell fa propostes a l’assemblea i aquesta s’encarrega de ratificar-les.

MP: El Consell Rector fa una proposta d’equip directiu i, després, informa l’assemblea, però no es vota. Nosaltres tenim les funcions molt separades però el treball és conjunt. Per un tema d’operativitat, necessitem que el Consell Rector vetlli perquè el que es va decidir a l’assemblea es faci realment. Per això té la potestat de parlar amb la Direcció General si veu que un tema no s’està complint.

FC: Segons els estatuts de la cooperativa, tota la direcció és nomenada formalment pel Consell Rector i, després, s’ha de ratificar en una assemblea. Per això, en qualsevol moment, podria canviar els membres, per bé que en el nostre cas no s’ha donat mai. Precisament, ara acabem de completar un procés de reorganització interna, que ha comportat la renovació de gairebé tots els càrrecs, excepte el del coordinador general –a nosaltres no ens agrada parlar de “gerent”–, que es jubila d’aquí a tres o cinc anys.

Quins són els mecanismes de rendició de comptes entre el Consell i la gerència?

MP: En el nostre cas, es fa un seguiment i després hi ha moments importants com els tancaments d’exercici. Quan parlem de rendir comptes, nosaltres garantim aquest seguiment perquè ens reunim quinzenalment i mensualment, i podem fer canvis si cal. El Consell té la potestat d’aturar processos i replantejar coses si l’assemblea no ho veu clar. Rebem aportacions molt sovint, de manera que és molt estrany que no sàpigues d’on ve un tema. La presidència i la Direcció general despatxen periòdicament, per això les decisions es poden prendre majoritàriament per consens i amb la garantia d’un seguiment acurat.

JRB: En nostre cas és similar, les reunions són operatives i és obligatori presentar a les assemblees les actuacions que s’han portat a terme.

AO: Hi ha diàleg entre el president i la gerència, les decisions s’han de compartir. Jo puc prendre una decisió, però abans de fer-ho sempre prefereixo sentir altres opinions, sobretot si són temes de certa importància. No prenem cap decisió basada en una única persona, depèn de l’àmbit que afecti es consulten una o més persones d’aquest àmbit concret.

JRB: Les necessitats del negoci pedagògic molts cops tenen a veure amb decisions que ha de prendre la gerència que, en el nostre cas, és el president del Consell Rector. Per tant, és absolutament necessari que se’n parli. Jo no puc fer un pressupost que no tingui en compte els alumnes, i l’àrea de negoci no pot fer una proposta que no tingui a veure amb els alumnes. Per tant, estan condemnats a entendre’s.

FC: A nosaltres, ens ha anat molt bé establir equips de treball per controlar millor la cooperativa. Per exemple, a l’hora de fer pressupostos, els equips han de tenir molt clar quin és l’estat de les feines en curs i què es va fer en el passat. El fet d’accedir a aquesta informació deixa les coses molt clares, tot és més visible i transparent.

Per acabar, quina és la vostra experiència més personal com a integrants del Consell Rector de la vostra cooperativa?

MP: Entrar al Consell Rector és una oportunitat de poder treballar per a allò que creus, i estic contenta de fer-ho. Fa poc que hi he entrat i m’està donant una visió global de la cooperativa i puc detectar i veure clar algunes coses. És important que tots els membres del Consell vagin alhora i estiguin conjuntats, i més en moments d’incertesa. A vegades costa que la gent s’animi a entrar al Consell perquè exigeix un nivell d’implicació important, però per a mi és una bona experiència, em dóna coneixements i em permet formar-me en aspectes més específics.

AO: Per a mi també és una bona experiència, vaig ser escollit amb un consens ampli i la meva aportació és vetllar perquè els objectius de la cooperativa es puguin portar a terme. Les persones del Consell Rector han de ser conciliadores, un membre del Consell Rector ha de tenir empatia i basar-se en fets objectius, tractar dades en comptes d’opinions i mirar que no hi hagi conflictes.

FC: En general, ha estat molt interessant. Vaig entrar al Consell Rector per ser-hi dos anys i al final m’hi vaig quedar set anys. Arran de la crisi del sector de l’automòbil vam passar per un ERO temporal, va ser un moment força dur i no tothom tenia clar que anés bé. A la llarga, això potser també ens ha servit perquè la gent vagi agafant confiança i vegi que diem les coses tal com són. Vam assegurar que no es faria fora ningú encara que hi hagués un ERO, i així va ser.

JRB: Fa més de deu anys que formo part del Consell Rector. El president anterior, Manuel Arroyo, tenia una gran personalitat i assumia moltes tasques, i quan va morir ens vam haver de reorganitzar. El Consell Rector ha de donar una imatge potent d’alineació interna, la qual cosa a vegades no és fàcil. Això dóna fortalesa i confiança a tothom. Són processos que poden requerir el seu temps. Al llarg de la meva trajectòria, estic content d’haver estat capaç de cohesionar bé els equips de gestió, és una cosa fonamental.

MP: I en cooperatives grans, encara més. La confiança és un tema cabdal, és important per poder exercir el lideratge.

JRB: Hi ha la metàfora de l’iceberg: la part més important és la que no es veu. Per això s’han de fer processos d’acompanyament i reglamentacions. A vegades, es creen uns climes determinats arran de molts factors i cal estar alerta, és molt important per a la cooperativa.

MP: Al final, t’adones que també ets qui està garantint la pau social, ja que et dediques a escoltar, saps exactament què està fent mal i què t’estan demanant les persones.

FC: És veritat que els consells rectors no controlen totalment les cooperatives, perquè llavors no es donarien casos tan grans com el de Fagor. Però bé, a Catalunya també ha passat amb cooperatives que han estat perdent molts diners i no se n’ha adonat ningú. Pots anar malament, anar aguantant com puguis i, al final, veure’t obligat a liquidar la cooperativa. Però això no et pot passar d’un dia per l’altre.

FITXA: