Partint del convenciment que MONDRAGON és un dels principals experiments de democràcia econòmica al món, i des del coneixement que li dóna dirigir el Departament de Ciències Socials de la Facultat d’Humanitats de la Universitat de Mondragon i ser membre de Lanki, el centre d’investigació d’aquest grup cooperatiu, Joseba Azkarraga reflexiona en aquesta entrevista sobre els punts forts de l’Experiència, però també entorn de les debilitats i els reptes que ha d’afrontar la corporació en aquesta conjuntura difícil, que Azkarraga no s’està de qualificar com la pitjor crisi que ha hagut d’afrontar MONDRAGON en els seus més de 50 anys d’història.
Joseba Azkarraga Etxagibel és sociòleg, professor de la Facultat d’Humanitats i Ciències de l’Educació de la Universitat de Mondragon on dirigeix el Departament de Ciències Socials. També és membre del centre d’investigació Lanki, vinculat al mateix grup cooperatiu, on treballa diversos projectes d’investigació relacionat amb el moviment cooperatiu basc, sobre el qual ha fet la tesi doctoral. Ha publicat diversos llibres i articles sobre MONDRAGON, alguns dels quals li han valgut premis.
Quins són al teu judici les principals aportacions, fins a la data, de l’Experiència de MONDRAGON després de més de 50 anys de la seva creació?
Hi ha qui s’acosta a MONDRAGON com si fos una utopia feta realitat, o una alternativa al capitalisme actual. Uns altres veuen en aquesta experiència una espècie de progressiva perversió de l’autenticitat cooperativa i alguna cosa homologable a les corporacions capitalistes. Si adoptem un punt de vista menys apassionat, ambdues percepcions difícilment se sostenen en la realitat.
Des de l’Institut LANKI estem elaborant una mirada interna que podríem adjectivar amb tres termes: afirmativa, perquè malgrat les seves imperfeccions MONDRAGON és una experiència valuosa en molts sentits; crítica, perquè hi ha nombrosos aspectes millorables i assenyalar-los és el primer pas per millorar, i constructiva, perquè la crítica destructiva en poc ajuda, i acostuma tenir una notable dificultat per assumir la complexitat i les inevitables ambivalències del món real.
Com a cooperativisme d’alta intensitat que juga en un mercat global, és un intent dinàmic de constituir una altra forma d’ésser i de fer empresa. Penso que MONDRAGON representa una de les experiències de democràcia empresarial rellevants en el món, en tant que constel•lació d’organitzacions basades en la sobirania de les persones. Ha suposat un motor important de creació d’ocupació i riquesa en clau autogestionària (també en un sector tan difícil per al cooperativisme com és el sector industrial). I, especialment, és una experiència que ha impulsat una distribució altament equitativa de la riquesa creada. Si la bondat d’un model d’ésser i fer empresa es mesura per la capacitat de generar riquesa, d’una banda, i per la forma com aquesta es distribueix entre els membres de la comunitat, de l’altra, l’experiència cooperativa de Mondragon constitueix una pista necessària.
Com afronta el grup la crisi econòmica actual?
No és fàcil fer una lectura general. MONDRAGON constitueix una realitat molt diversa, i depèn molt del sector i de la posició prèvia de cadascuna de les cooperatives. De totes maneres, la novetat resideix en el fet que aquesta crisi no colpeja un sector determinat i deixa la resta amb un marge ampli per assistir el magolat. Està colpejant fortament a tots els sectors (financer, industrial i distribució). D’altra banda, dintre de MONDRAGON caldria diferenciar les cooperatives que experimenten una crisi de conjuntura i els sectors que sofreixen un problema més estructural (construcció i automoció, per exemple).
Davant la dificultat de la situació, MONDRAGON està mobilitzant tots els mecanismes possibles i activant els seus ressorts de solidaritat intercooperativa, partint d’alguna cosa que en la seva cultura adquireix tints quasi sagrats: garantir l’ocupació. Tanmateix, hi ha hagut inevitables ajustaments de producció, amb pèrdues doloroses d’ocupació eventual. S’han hagut d’ajustar negocis, i l’ajust serà estructural i llarg en sectors com l’automoció, la construcció i els equipaments per a la llar.
Entre els socis cooperativistes la idea bàsica és socialitzar l’ocupació; per aquest motiu la reubicació temporal de treballadors ha estat una de les mesures prioritàries. Per a abril de 2009, ja 22 cooperatives havien reubicat part dels seus membres en altres 29 cooperatives del grup. Per a setembre hi havia ja unes 500 reubicacions. La prejubilació no deixa de ser una prestació d’ajuda a l’ocupació, i com a tal, no és un recurs de primera instància sinó per a casos necessaris. No s’ha d’oblidar que “la seguretat social” de les cooperatives ha de sostenir financerament aquestes prestacions. També s’han escomès altres mesures econòmiques com l’establiment de calendaris flexibles, les polítiques de contenció de la despesa, congelació o baixada de bestretes, control de riscos o reducció d’inversions.
En alguns sectors crítics vinculats sobretot a la construcció, automoció i equipament de la llar, a més d’ajustar la producció, s’haurà d’ajustar el negoci. Un ajust que serà estructural i llarg.
En comparació de la crisi dels 80, no ha existit, almenys fins al moment, una intervenció significativa de la Caja Laboral (oferta de crèdits especials, condonació de deutes…). D’altra banda, avui els fons intercooperatius són més consistents que els de llavors, i això ha donat un marge més ampli per a prejubilacions, atur i altres mesures especials. I en diverses cooperatives existeix més marge de maniobra que en els 80, perquè en els últims anys s’han cuidat les reserves de capital (especialment en les cooperatives que no han fet grans inversions als últims anys).
En resum, la crisi està posant a prova no només la consistència empresarial de les diferents cooperatives que federen MONDRAGON, sinó també la maduresa dels seus mecanismes de solidaritat i intercooperació. És probablement la pitjor crisi que ha hagut d’encarar en els seus més de 50 anys d’història.
Quin és el nivell de participació dels cooperativistes en la seva cooperativa i en el grup en general?
Diferenciem dues formes de participació: en la tecnoestructura (participació directa en el treball) i en la socioestructura (la participació pròpiament institucional, política o democràtica: assemblees i òrgans socials). Pel que fa a la primera, varia molt d’una cooperativa a una altra, segons el sistema d’organització del treball i dels lideratges.
Pel que fa a la participació pròpiament cooperativa, depèn especialment de la conjuntura que viu cada cooperativa. A causa de la crisi, les assemblees de l’últim any i mig han estat molt reeixides, amb una participació del 80% o 100% dels socis, una xifra generalitzada en pràcticament totes les cooperatives: cal prendre decisions delicades i importants. En conjuntures normals, la participació és una mica menor. Des d’una perspectiva històrica, s’observa un relatiu debilitament del ritual assembleari, i això obliga a pensar com innovar aquest espai.
D’altra banda, mai ha estat fàcil trobar voluntaris per al Consell Rector i el Consell Social, però depèn també de cada cooperativa. En algunes cooperatives és el Consell Rector el que pren la iniciativa de proposar nous rectors, tenint en compte l’opinió tant del Consell Social com de la Direcció. Però cada cooperativa té el seu propi estil i, per descomptat, tots els socis tenen la possibilitat de presentar-se com candidats.
Amb tot, és fonamental assenyalar el següent: els òrgans de les cooperatives de treball funcionen, i sovint funcionen de forma contundent. És a dir, són òrgans vius que diuen sovint ‘no’ a les propostes de la Direcció i els Òrgans Rectors. No són mers òrgans d’assentiment.
Des de LANKI estem treballant en una proposta d’innovació organitzativa que vinculi participació en el treball, participació institucional i transformació social. Però és encara aviat per parlar-ne.
Hi ha qui diu que, en els últims 20 anys, MONDRAGON s’ha decantat cap a paràmetres fonamentalment empresarials, descuidant el caràcter transformador de l’Experiència. Semblaria que els dirigents cooperatius haguessin assumit les maneres de veure i de fer pròpies de la literatura managerial de les grans corporacions capitalistes, mentre que en la base regna l’apatia...
MONDRAGON no és aliena als canvis històrics de diferent ordre que s’han produït en el conjunt de la societat. Per exemple, les nostres societats han experimentat un fort i ràpid procés de secularització (no oblidem que el compromís cristià progressista ha estat la inspiració ideològica més important de MONDRAGON), i també una reculada històrica de les ètiques seculars d’alliberament (la crisi del socialisme i de les esquerres, que també han tingut un reflex en el món sociològic de MONDRAGON). Hem experimentat un buidatge ideològic, i el reforçament d’un nou perfil humà més light, més pragmàtic i més individualista. El procés de desideologització ha afectat tota la societat i, com a membres d’aquesta, també el cos social cooperatiu.
Davant aquest buidatge, certa literatura managerial ha suscitat interès entre els dirigents, en la mesura que parla insistentment de participació i responsabilitat social. Per aquest motiu molts cooperativistes han experimentat un corriment ideològic cap a aquests postulats. Han vist certificada la raó històrica del codi genètic cooperatiu.
Vistes les pràctiques de les grans corporacions globals (totes elles amb formulacions ètiques irreprobables en els seus webs), la nova cultura empresarial constitueix, en bona mesura, l’intent de constituir una economia com si la gent i el planeta importessin. És a dir, pura acció instrumental darrere d’una pantalla pseudomoral. Ara bé, ha posat de moda parlar d’ètica empresarial i valors, i això ha creat una nova situació històrica. Potser és massa dir que ha creat una espècie d’avantsala per a una transformació ètica de la racionalitat econòmica, però pot haver provocat un ‘efecte trampolí’ per a renovacions cooperatives més ambicioses, per a reforçar formes de participació amb empremta pròpia, accentuant el caràcter integral de la participació: la participació no només en la gestió i el treball diari, sinó també la participació institucional o política, a més d’adoptar un veritable compromís comunitari, és clar.
És obvi que el pulmó cooperatiu necessita més oxigen que el que prové de les noves mascaretes repartides en nom del management postmodern. MONDRAGON requereix d’una connexió més estreta amb les renovades vies d’humanizació que ja s’estan plantejant en el món actual.
Una queixa recurrent en socis de cooperatives industrials o de distribució del grup és que es troben sotmesos als mateixos sistemes de treball alienants (ritmes esgotadors, canvis continus de torns...) que utilitzen les empreses mercantils. Què penses sobre això?
Una vegada més, depèn molt del sector i la situació empresarial. Les enquestes de satisfacció que es fan regularment ofereixen índexs de satisfacció relativament alts, i un dels aspectes que més solen valorar-se és l’ambient de treball i l’horitzontalitat de les relacions i la comunicació. Si es preguntés als treballadors de MONDRAGON si canviarien el seu lloc de treball per un igual en una empresa de capital, penso que les respostes deixarien poc marge per al dubte.
Dit això, és cert que les necessitats del procés productiu han provocat, especialment a partir de la dècada dels 90, una acceleració dels ritmes de treball i un estat de certa convulsió en molts sectors econòmics. Provoquen també interferències estructurals en els canals de comunicació i, per tant, en els espais de producció i socialització dels valors.
Circula un acudit sobre MONDRAGON que diu que, quan s’acabi el món, als cooperativistes de MONDRAGON pot ser que no els trobi units, però segur que els troba reunits. No assistim a una burocratització de la gestió cooperativa que convindria contrarestar?
Les llargues reunions no són necessàriament sinònim de burocratització. Al contrari, poden representar temps per a l’autocentrament, la necessària dilucidació col•lectiva i la deliberació democràtica. Quan les decisions estan en mans d’uns pocs, evidentment tot és molt més fàcil i ràpid. La democràcia, en canvi, requereix temps, molt més si es fa una aposta seriosa pel respecte a la diversitat de visions i pel màxim de consens.
De totes maneres, l’acudit no capta la veritable evolució històrica. En el primer període històric les reunions de diferents òrgans i les trobades assembleàries, d’una banda, duraven moltes més hores que les ràpides i més efectives reunions d’avui; de l’altra, servien per a la recreació contínua dels valors cooperatius. És a dir, abans hi havia més temps per a la producció, socialització i renovació dels sentits cooperatius (en la doble accepció de sentit: ‘significat’ i ‘rumb’). És més, bona part de les trobades cooperatives eren primerament enteses com a espais per a la pedagogia cooperativa i la reproducció de la racionalitat valorativa de l’Experiència.
Vist des d’aquí, s’ha afeblit el tipus d’acció que els actors busquen l’enteniment mutu sobre normes i valors. Ha estat progressivament substituït per altre tipus d’acció més efectiu i per un contingut més empresarial. Aquesta evolució té efectes positius, però també genera interrogants: s’adapta millor a la gestió del temps que requereix el món actual (rapidesa i eficàcia), però mecanitza la vida cooperativa i la priva de sentit.
Deia Z. Laïdi que la fi de la utopia ha provocat la sacralització de la urgència, i alguna cosa d’això pot estar passant a les cooperatives. Sovint, en les nostres societats pensem que la urgència de respondre als problemes ens impedeix reflexionar sobre un projecte, mentre que en realitat és l’absència de perspectiva la que ens fa esclaus de la urgència.
Per a un cooperativisme d’alta intensitat com el de MONDRAGON, el desafiament consisteix a fer un bon trenat entre, d’una banda, la rapidesa que es requereix en el món empresarial d’avui, i de l’altra, els temps que exigeix la deliberació democràtica. I cal fer un seriós esforç per omplir de contingut, significat i identitat els espais formals, tant intra com intercooperatius (assemblees, reunions d’òrgans institucionals i òrgans de direcció). Calen processos comunicatius que possibilitin el diàleg ètic i l’adhesió de les voluntats entorn d’uns significats compartits. Com diu Castells, la comunicació és l’espai central de la formació de comportaments i de canvi social.
És inevitable que, amb la dimensió, es dilueixin la democràcia i els valors cooperatius?
En el si de MONDRAGON hi ha dimensions per a tots els gustos. Però és evident que, com a regla general, la dimensió no és un aliat dels processos participatius, ni de la cohesió cultural i identitaria dels col•lectius. En els seus començaments MONDRAGON conformava una comunitat petita en la seva dimensió i propera en les seves relacions socials. Era una realitat més entranyable: hi havia proximitat social, cultural, comunicativa i psicològica. Com a conjunt, avui constitueix un complex entramat que sobrepassa els cent mil individus i un grup cooperatiu de més de cent empreses, amb un grau molt superior de complexitat, diferenciació social i arquitectura organitzativa. A més, la concentració geogràfica dóna pas a un grau important de dispersió geogràfica pròpia de la globalització.
Penso que, novament, el repte consisteix a trobar equilibris creatius. D’una banda, cal anar amb compte a superar el llindar de dimensió que fa impracticable el procés democràtic, provoca la despersonalització de les relacions i impossibilita la cohesió organitzativa i ideològica. De l’altra, com més gran se sigui més gran també ha de ser l’esforç per articular bons mecanismes correctors: educació cooperativa permanent, millora de la comunicació a tots els nivells, transparència, i innovació en processos participatius. Tota complexització i expansió d’una experiència comunitària requereix potents accions compensatòries. Especialment, ha de ser acompanyada del necessari ‘empastament’ cultural i identitari.
Què penses de l’augment de les taxes d’eventualitat i els socis de durada determinada en el grup?
És una qüestió complexa. Pretendre que l’aplicació dels valors cooperatius en l’economia global del segle XXI sigui la mateixa que en l’economia del XIX o XX, en el millor dels casos és una ingenuïtat, i en el pitjor, un cant de sirena que dirigiria a MONDRAGON directament a la derrota econòmica davant les grans companyies de capital que juguen amb el màxim possible de depredació que el sistema els ofereix (que no és poc). Qui es resisteix a l’adaptació als nous temps sol signar la seva carta de defunció.
Però també és cert que mor qui es dissol en la pura adaptació i perd la seva capacitat autodeterminativa, qui oblida el necessari autocentrament entorn dels valors i la identitat que conscientment ha triat. En aquesta tensió entre racionalitat economicoadaptativa i racionalitat valorativa-autodeterminativa es mou MONDRAGON, igual que el conjunt de l’economia social i solidària. Però en MONDRAGON tot es fa més evident, tant els assoliments com les contradiccions.
En la gestió d’aquest difícil equilibri, crec que hi ha hagut èpoques i sectors en els quals s’ha fet un ús excessiu de l’eventualitat. Potser perquè les successives convulsions de l’economia han instal•lat certa por en la gestió cooperativa i en el mateix col•lectiu cooperatiu. És obvi que els riscos són superiors en els mercats actuals, especialment en negocis no molt consolidats, i això ha reforçat la necessitat de comptar amb un marge que permeti l’adequació als vaivens d’un mercat incert i creixentment competitiu.
Lògicament, l’eventualitat és més gran en cooperatives amb productes estacionals. De totes maneres, en els darrers deu anys s’han portat a terme polítiques valentes, i un molt nombrós col•lectiu de contractats ha passat a ser soci. S’han assumit riscos i cal saber valorar-ho. Pel que fa als socis de durada determinada, el normal és que la gran majoria es converteixin en socis permanents.
MONDRAGON ha conegut un fort procés d’internacionalització. Es podria pensar que aquest procés comporta que, objectivament, els centres de treball radicats al País Basc s’aprofitin d’alguna manera de les pitjors condicions laborals i mediambientals existents en les fàbriques del grup en països com Xina o Indonèsia per exemple... Creus realment que és així?
La motivació per a la internacionalització és, en bona part dels casos, substancialment diferent d’altres processos d’internacionalització. En molts casos, les cooperatives s’han vist obligades a internacionalitzar-se davant l’exigència dels seus clients. En altres casos, ha estat la necessitat d’assolir més dimensió per ser competitius en el mercat. Per tant, en aquestes situacions la motivació principal no resideix a aprofitar-se de les pitjors condicions en altres països. En contra del que es pensa, la internacionalització ha suposat perdre diners en molts casos (una important transferència de recursos del Nord al Sud).
D’altra banda, la cooperativització de les filials és summament complexa. Primer, perquè demana canvis substancials en les legislacions sobre cooperatives dels diferents països. I, a part dels problemes jurídics, tant en el cas de filials de nova creació com en la compra d’empreses, la cooperativització és tremendament complicada a causa de les molt diferents coordenades culturals, històriques i socials de cada país. En tot cas, el model que es pretén poc té a veure amb l’imperant, fonamentat en la deslocalització i en la falta de visió ètica de la pràctica empresarial, sense compromisos amb els treballadors, amb la comunitat, o amb les institucions públiques.
Ara bé, és veritat que hi ha cooperatives en el grup que s’han implantat en nous territoris per conquerir nous mercats. Encara que no es tracta tant de deslocalitzar produccions a llocs on és més barat produir (o contaminar), és cert que els beneficis d’aquestes noves implantacions (que no sempre arriben) s’utilitzen per assegurar/enfortir els llocs de treball dels cooperativistes de la matriu.
És clar que no sembla coherent constituir-se en una metròpoli cooperativa amb una perifèria capitalista. Per això, hi ha interès per introduir gradualment en les plantes exteriors els principis propis de l’economia social: participació (en la propietat, en la gestió i en els resultats) i compromís social durador amb la comunitat on les cooperatives s’instal•len. Però encara no existeix un model propi d’internacionalització per al grup cooperatiu, un model que també internacionalitzi d’una forma o una altra la idea cooperativa.
De vegades sembla com si l’imperatiu (supòsit) de creixement justifiqués qualsevol política. Realment, en mercats tan competitius com els actuals, no queda més remei que actuar més o menys com les empreses capitalistes?
Depèn de múltiples factors. Per exemple, en cooperatives petites, quan les inversions no són gaire grans, els treballadors posseeixen un perfil altament qualificat, etc., hi ha més marge per a plantejaments innovadors, amb productes, serveis i tecnologies de futur, i els llocs de treball poden ser consolidats i anar augmentant. Ara bé, part de les cooperatives de MONDRAGON tenen un altre perfil i, per tant, les dificultats són molt grans, i no seria just realitzar valoracions fàcils.
Entre la gent de MONDRAGON existeixen conviccions i ressorts culturals que dificulten l’homologació amb les empreses capitalistes. No és un exemple de perfecció, òbviament, cap experiència ho és. Com tota experiència de transformació social que val la pena, existeixen contradiccions, dificultats, paradoxes i ambivalències, és el que la fa tan interessant. Però MONDRAGON poc té a veure amb la depravació ètica de companyies emblemàtiques del neoliberalisme salvatge i l’economia de casino dels últims temps, amb la obscenitat dels supersous de l’elit global corporativa, o amb el model empresarial fonamentat en accionistes que exigeixen de les empreses el màxim benefici possible en el més curt dels terminis i a costa del que sigui.
En casos com el de MONDRAGON, la fortalesa socioempresarial ha de fonamentar-se en altres eines, com per exemple la permanent investigació i innovació tecnològica, la implicació de la intel•ligència de tot el col•lectiu, l’educació permanent, la implementació de models de gestió avançats, models organitzatius altament participatius, la comunicació transparent en els dos sentits (top-down / bottom-up), la cohesió organitzativa, així com la capacitat per perseguir finalitats col•lectives.
Com es pot reproduir la cultura cooperativa entre les noves generacions?
Durant molt temps, a MONDRAGON s’ha pensat que el principal mecanisme de reproducció era el que tenia lloc per osmosi, és a dir, a través de la pròpia experiència en el dia a dia de la cooperativa. Aquest tipus de transmissió vivencial del cooperativisme constitueix una de les eines fonamentals, però hem vist que no és suficient (especialment quan l’entorn omple les consciències amb valors radicalment contraris als que un pretén). També cal impulsar l’ensenyament formal, amb una visió, una pedagogia i una didàctica adaptades a la nova realitat epocal.
Existeix un consens molt ampli en el següent: hi ha hagut un dèficit educatiu, probablement des de la desaparició d’Arizmendiarrieta; és a dir, una falta de planificació sistemàtica de la (re)producció, transmissió i renovació dels sentits cooperatius. S’han fet coses, però no prou. I, és clar, cap experiència que pretengui proposar alguna cosa diferent del que hi ha establert pot mantenir la seva identitat en el temps si no alimenta de forma permanent la seva pròpia visió de les coses, el seu rumb, i la forma de mirar-se i entendre’s a si mateixa.
Per això, en els últims anys MONDRAGON ha engegat una nova política educativa, constituïda per accions educatives de nou encuny, amb un protagonisme de l’Institut LANKI en tasques de docència i organització. S’han creat diferents ofertes formatives (des de cursos breus fins a un postgrau universitari), dirigits als diferents estrats de les cooperatives (cos social i membres dels diferents òrgans: direcció, consells rectors i consells socials). La tasca és enorme, però està en marxa.
Lògicament, no només és important crear lleres per a l’educació, sinó saber omplir-les amb una educació apropiada. Al meu entendre, un dels aspectes importants és que aquesta educació ha de provocar un procés de conscientització, com bé deia el pare de la pedagogia crítica Paulo Freire: aprendre a llegir les contradiccions socials, culturals, polítiques i econòmiques del nostre temps, a fi d’aprendre a actuar contra els elements opressius de la realitat i transformar-los; aprendre a ‘descodificar’ les nostres pròpies experiències, per descobrir-nos a través de la reflexió sobre la nostra pròpia existència i alliberar al jo de falses promeses i ideologies de dominació. Si volem augmentar la capacitat de les persones i de la comunitat per construir-se a si mateixa (fonament últim de l’autogestió), cal aprendre a llegir el món i (re)escriure’l.
El cooperativisme és, primer de tot, consciència crítica. Des d’aquesta perspectiva, l’educació cooperativa s’ha de reformular com una bella presa de consciència, un procés d’emancipació. És a dir, cal una educació cooperativa que aposti per la descolonització de les consciències en un temps de consumisme exacerbat, individualisme creixent, identitats mercantilitzades i privatització de la vida.
Existeix una certa desafecció entre els moviments socials transformadors del País Basc i la joventut més compromesa envers MONDRAGON. S’ha plantejat des del complex cooperatiu col•laborar amb moviments socials o amb altres realitats de l’economia social i solidària?
Els qui conformem l’Institut LANKI ens hem trobat ja diverses vegades amb membres de REAS Euskadi. Els vam convidar a les primeres Jornades d’Economia Solidària, Autogestió i Cooperativisme que vam organitzar el 2008, i on vam comptar amb la participació de gent com Paul Singer, Luis Razeto o Jose Luis Coraggio. Ens hem tornat a trobar amb REAS aquest mateix any, els hem convidat a un altre Congrés sobre l’Autogestión a Euskal Herria i les organitzacions fonamentades en la sobirania de les persones.
Al mateix temps, mantenim una relació directa amb moviments del Sud del planeta. Per exemple, col•laborem estretament, i amb un plantejament de dimensió estratègica, amb el Moviment Sense Terra de Brasil, segurament un dels moviments socials més importants del món (en termes quantitatius i qualitatius).
Tanmateix és cert que, com a grup cooperatiu, MONDRAGON està desconnectat de bona part de les vies d’humanització que s’estan plantejant en el món d’avui. L’aposta per la producció, la tecnologia i la racionalitat tecnoinstrumental que les alimenten, no s’ha vist acompanyada d’una orientació humanista profunda i actualitzada. Aquí resideix un dels reptes de futur.
Quines són les principals posicions en el debat que des de mitjans d’aquesta dècada s’està produint sobre el rumb a prendre per MONDRAGON?
L’experiència de MONDRAGON constitueix una realitat plural en la qual conviuen diferents visions, algunes de caràcter més empresarial i altres de naturalesa més social. No obstant això, també existeixen importants consensos. MONDRAGON va organitzar un ampli debat ideològic, una reflexió estratègica sobre el Sentit de l’Experiència que va culminar el 2006. Va constituir una espècie de fita en què van participar més de mil persones (els diàlegs van ser dirigits a totes les persones implicades en tots els òrgans socials –Direcció, Òrgans Rectors i Socials– de totes les cooperatives). Es van abordar tres grans eixos temàtics que travessen l’ADN cooperatiu: la participació, l’educació i el compromís social. I es va assumir que calia reimpulsar i, si escau, reorientar aspectes en tots ells. Va ser un procés de diàleg col•lectiu sobre la dimensió no econòmica de l’experiència que va donar fruits molt interessants, i que al seu torn van adquirir carta de naturalesa en el Congrés Cooperatiu.
A més, existeix un moviment que prové de les noves generacions i que aposta per recuperar una de les claus fonamentals del pensament que subjeu a MONDRAGON: la integralitat del desenvolupament comunitari. L’impuls originari conté apunts clars d’un projecte societal, no només un projecte empresarial. El seu principal inspirador, Arizmendiarrieta, es va preocupar per l’empresa, per la jubilació, per l’esport, per l’educació, per l’urbanisme, o per la sanitat (es va crear un hospital cooperatiu, a manera d’exemple). Es tractava d’engegar un procés de desenvolupament comunitari, donant solució als diferents problemes a través d’organitzacions autogestionades. La qüestió residia a donar petits passos cap a una societat creixentment autogestionada i auto-instituïda, amb l’objectiu que les classes populars caminessin cap a l’autoregulació de la seva existència.
A alguns els semblarà una temeritat intentar recuperar la integralitat en els temps que corren. Però, sense aquesta ubicació, la idea cooperativa és molt més vulnerable: el sistema absorbeix, arrossega i subjuga sota la seva lògica els diferencials ‘aïllats’ i no integrats en un marc de desenvolupament integral. El sistema hegemònic s’empassa tot el que troba al seu pas.
Aquesta visió és una espècie d’ofensiva ‘per seguir amb l’experiment’, reforçant les lògiques autogestionàries en l’entorn proper, comarcal i basc, i en diferents àmbits de la vida. Avui existeixen condicions –objectives i subjectives– per reimpulsar la integralitat del projecte. Comptem amb tota una experiència pràctica de desenvolupament comunitari. En el territori MONDRAGON, s’han organitzat des de lògiques comunitàries i autogestionàries la producció, el consum, les finances, l’educació (des de 0 anys fins a la universitat), la comunicació, o la investigació. La diversitat i densitat cooperatives que existeix en la vall-mare de l’experiència –i que en una altra mesura també caracteritzen el poble basc–, de segur no existeix en cap altra part del món.
I no obstant això, ha faltat un horitzó ideològic que contemplés en un marc de integralitat les diferents realitats socials autogestionàries. La vall cooperativa no s’ha nodrit del necessari impuls ideològic, simbòlic i intel•lectual. No ha existit un projecte integral, ni una visió que assenyalés aquesta orientació després de la desaparició d’Arizmendiarrieta. Aquesta nova visió ofereix una possibilitat real de superar aquest dèficit.
Defenses una renovació profunda de l’Experiència en ple segle XXI. Quins són els principals reptes que, al teu judici, té MONDRAGON i quines possibilitats li veus que es portin a terme?
Els reptes són molts i de naturalesa diferent. Ara bé, crec que un d’ells ressalta per la seva especial importància, no només per a MONDRAGON, sinó per al conjunt de la societat: la urgència de construir un nou model de desenvolupament de naturalesa biocèntrica (no antropocèntrica), que no dilapidi l’ecosistema i plantegi estils de vida de fort contingut postmaterialista, fonamentats en un consum responsable, l’autocontenció i la frugalitat (elements encara presents en la cultura de MONDRAGON). Es tracta de la tan grapejada com poc practicada sostenibilitat, una qüestió que al•ludeix a riscos sense precedents com les conseqüències de l’escalfament global, el final de la civilització de l’hidrocarbur i la superpoblació del planeta.
Per als cooperativistes, i per al conjunt dels ciutadans de l’anomenat primer món, penso que el projecte futur difícilment podrà fonamentar-se en la constant elevació material. El final del segle XX ens va deixar clar que l’economia ha de ser entesa com un subsistema en el si d’una biosfera limitada. El creixement continu i la creixent despesa d’energia i materials és, senzillament, una utopia impossible, i una via profundament autodestructiva.
Igual que el conjunt de la societat, MONDRAGON s’ha de saber situar en els postulats de l’economia ecològica, una disciplina cridada a habitar el tronc central del coneixement que la humanitat requerirà a partir d’ara. No es pot produir destruint. Es tracta d’un canvi de paradigma en tota regla, i la pedra de toc de tot projecte humanitzador per a aquest segle XXI. És segurament el principal repte del moviment cooperatiu basc i mundial.
El territori MONDRAGON, igual que la societat en el seu conjunt, ha de saber encarar preguntes tan inquietants com fonamentals: El màxim de creixement econòmic constitueix la situació òptima per als humans? Com més creixement millor?
Per a les generacions anteriors, créixer econòmicament va constituir la utopia (juntament amb el repartiment equitatiu de la riquesa creada). Per a les noves generacions la constitueix el desenvolupament comunitari integral, equilibrat i sostenible. Podríem expressar-lo seguint la recomanació que ens va fer John Stuart Mill, allà per l’any 1848: el desafiament actual i futur té molt més a veure amb “perfeccionar l’art de viure” que amb “estar absorbits per la preocupació constant per l’art de progressar” (en el sentit modern del terme progrés).
Falta concretar què suposa realitzar la profunda transició d’una experiència de Socioeconomia cap a una experiència d’Eco-Socioeconomia. Però no hi ha dubte que apunta en totes les direccions: el canvi de matriu energètica i la transició cap a superiors quotes d’autosuficiència; reorientació de negocis i la producció de productes i ocupacions ‘verdes’; les polítiques d’innovació, ciència i tecnologia; el profund canvi cultural que requereix el cos social cooperativista, etc. Ben mirat, és una espècie de refundació sobre la base dels nous desafiaments d’aquesta època.
