Representants de cinc cooperatives de treball (Escola Sant Gervasi, Grup La Pau, Arkenova, Arç i Gedi) expliquen com es prenen les decisions, com elaboren l’estratègia i com gestionen la informació i la comunicació a les seves cooperatives i contrasten les seves respectives maneres de fer. Cinc estils diferents amb evidents punts en comú, que ens aporten idees per millorar la gestió a les nostres cooperatives.
Quins models de gestió utilitzen les nostres cooperatives de treball? Per respondre a aquesta pregunta, més ben dit per començar-la a respondre, perquè la intenció de la revista és seguir parlant del tema amb cooperatives d’altres branques, vam convocar persones de cinc cooperatives de treball de sectors i dimensions diferents a una taula rodona el 18 de maig a la Federació de Cooperatives de Treball. Hi van assistir Xavier Gallofré, de la cooperativa Gedi, dedicada a la gestió i el disseny de projectes d’atenció a les persones; Jordi Via, d’Arç Cooperativa, dedicada a oferir serveis integrals d’assegurances; Angelo Zinni i Marcos Falcón Cubillas, d’Arkenova, una cooperativa d’enginyeria en energies renovables; Vicenç Chicharro Amposta i Jordi Alonso Rodríguez, de Grup La Pau, que té com a objecte social el trasllat en ambulància de malalts, accidentats i/o disminuïts, i David Cos, d’Escola Sant Gervasi, escola catalana en règim de cooperativa que ofereix estudis de primària, secundària i batxillerat.
Gedi: A Gedi les decisions es prenen al més a prop possible del problema o qüestió. Per exemple, fa dos anys vam començar a gestionar una escola bressol de Sabadell. Doncs bé, l’equip de deu mestres pren totes les decisions pel que fa al pressupost, el seguiment dels requisits del client, la gestió del dia a dia, el projecte educatiu i , fins i tot, com desenvolupar-se en el territori. Evidentment, d’aquests deu mestres, el dia que vam obrir l’escola, nou s’acabaven d’incorporar; per tant, cal passar per un procés de maduració, perquè al principi la persona és totalment dependent. Amb el temps, la persona i el seu equip seran més autònomes, podran prendre cada cop més decisions tècniques i polítiques i, al final, acabaran sent un equip autoresponsabilitzat, és a dir, que es responsabilitza de la seva pròpia sostenibilitat, del seu futur, de sortir a vendre, etc., i que compta amb prou recursos per gestionar-se, bàsicament com si fos una empresa autònoma o independent. Es convertirà en un servei confederat, que està a la xarxa perquè vol, de la mateixa manera com si volgués també se’n podria anar. No tots els equips són de deu persones, n’hi ha d’una persona, amb la qual cosa això és més complicat, i n’hi ha de 50, que també ho és, de complicat. Després, els diversos equips i serveis s’agrupen en el que nosaltres anomenem nodes de la xarxa. Alguns d’aquests nodes fins i tot tenen NIF i són empreses independents, mentre que d’altres actuen amb el NIF genèric de Gedi. Aleshores, en els nodes, els socis i els treballadors es constitueixen en àrea estratègica i decideixen l’estratègia, la construeixen i en van fent el seguiment; governen fins i tot les inversions dels seus propis excedents. Les àrees estratègiques tenen les seves gerències i els seus equips de suport, en alguns casos més petites, en d’altres més grans. Per exemple, hi ha el node d’acolliment residencial, que gestiona 3 milions d’euros, i hi ha Project-haus SCCL, que en gestiona cent mil. Evidentment, els recursos i les necessitats en cada cas són diferents.
Arç: El projecte d’Arç són dues cooperatives, una de treball, que és la corredoria d’assegurances, i una mixta de treball i consum. Em referiré sobretot al funcionament de la primera per no complicar l’explicació. L’organització actual és fruit d’una reflexió sobre la necessitat que en la gestió cooperativa hi hagi una presència assegurada –nosaltres en diem una presència transversal– dels criteris cooperatius. Per tant, el nostre dispositiu de presa de decisions es fa des de la integració de la gestió empresarial i la gestió societària. No diferenciem Consell Rector de Comitè de Direcció, per entendre’ns. Aquest tipus d’organització ens ha obligat a fer un procés permanent d’aprenentatge per gestionar el projecte empresarial. Vam insistir molt en aquesta necessitat perquè al principi tendíem a reproduir esquemes de gestió convencionals, i a separar allò cooperatiu d’allò gerencial o empresarial. Podem dir que ens trobem en constant recerca de sentit cooperatiu a l’entorn de tot el que fem, tant des del punt de vista organitzatiu com dels productes i serveis que posem a disposició dels nostres clients.
Com prenem les decisions? Les de caràcter organitzatiu i estratègic es prenen a l’assemblea de treballadores i treballadors de la cooperativa. Les de caràcter tècnic, del dia a dia, s’adopten al lloc més proper a l’àmbit d’execució, és a dir, en les àrees funcionals, mentre que les decisions relacionades amb el desenvolupament de les línies de treball estratègic, corresponen al Comitè de Direcció. Formalment hem constituït un Consell Rector, però no té cap funció de gestió interna.
Grup La Pau: Grup La Pau és la mare d’un grup d’empreses dedicades al transport sanitari i adaptat, i a la formació. Actualment tenim 91 socis, fa 27 anys que la cooperativa es va fundar a Badalona i en fa quatre que hi ha una nova junta rectora. Al principi dirigíem l’empresa com sabíem que no s’havia de fer. Com que no volíem una direcció presidencialista i unipersonal, vam apostar pel treball en equip, que parteix d’un Consell Executiu i s’amplia en un Consell Rector, que al seu torn s’amplia amb una Assemblea de Socis. Al principi va ser molt fàcil posar-nos d’acord en com no volíem dirigir l’empresa, i ara ja, quan sabem què no volem fer, hem passat pàgina i és el Consell Executiu el que s’ha de posar d’acord.
Fem partícips de les nostres decisions els companys, i preguntem i avaluem si el que estem fent és el millor. Tots els acords es prenen per consens dins el Consell Executiu i treballem a gust; cada setmana el president i els tres directors ens reunim, debatem i decidim per on anirà la feina. Mentre que el Consell Rector, escollit per l’assemblea, és el nostre òrgan representatiu, que planteja el rol social que volem i cap a on volem arribar, què volem dels nostres socis i què volem per a ells, el Consell Executiu gestiona el dia a dia de l’empresa.
Arkenova: Vam crear la cooperativa fa només un any. Som quatre socis de quatre països diferents i desenvolupem projectes d’enginyeria relacionats amb les energies renovables. Hem passat un procés d’aprenentatge organitzatiu, que encara estem vivint i viurem la resta de la nostra vida. Com que som pocs, i dins d’un àmbit de treball molt definit, al principi dedicàvem molt de temps a enraonar tots quatre de cada projecte per tal de prendre una decisió comuna sobre com portar-lo a terme, les solucions tècniques, els materials... Al cap d’un temps ens vam adonar que perdíem molt de temps, perquè ens passàvem hores discutint i les tasques s’anaven acumulant, i vam arribar a un punt que vam dir que havíem de repartir-nos més les feines i actuar més. Tots quatre som enginyers amb coneixements molt semblants, però a cadascú li surt millor una cosa; per tant, assignem una àrea d’intervenció a cadascú i es fa responsable dels projectes que inicia, està en contacte amb el client, els proveïdors i tot el que calgui. Ara ja no parlem cada dia dues o tres hores, sinó que deixem per al divendres la discussió sobre els temes concrets.
Sempre estem al corrent del que fa cadascú i tots mirem de fer aportacions a les propostes dels altres. Ja que som quatre, hem d’aprofitar els cervells de tots, perquè allò que no se li acut a un se li acut a l’altre, i així s’enriqueixen els projectes. Al principi llançàvem el document d’un projecte i cadascú feia les seves aportacions, però després circulaven tantes versions que ja no sabíem quina era l’última. Així que vam començar a difondre la informació de manera més racional: un després l’altre anava enriquint el projecte fins que un darrer s’encarregava de la versió final per lliurar-la al client.
Escola Sant Gervasi: He vist algunes cares d’enyor entre els qui amb el pas dels temps hem anat creixent mentre els d’Arkenova, que sou quatre, explicàveu el vostre funcionament. No és que les altres formes no sigui cooperativistes, però a mesura que les cooperatives creixen es perden possibilitats de contacte diari, i s’han de buscar camins i estructures organitzatives que facilitin que el clima deixi viu allò que en els orígens tenia qualsevol cooperativa. Nosaltres som 82 socis. Crec que el quid de la qüestió segurament està en com estructurem l’empresa i com decidim per tal que es prenguin decisions encertades i alhora resti viu el clima inicial. A vegades els cooperativistes històrics de la nostra escola, que van fer grans sacrificis i van tenir una visió envejable, ens expliquen les coses que van viure i, és clar, quan tornem a passar per situacions similars, exclamem: “Això és com quan ens quedàvem a la nit a enllestir alguna feina perquè sabíem que no hi havia més remei–. I et sents protagonista d’una història important. Ells van ser els primers i van tenir la sort de viure-ho.
A Escola Sant Gervasi les grans decisions i aquelles de caràcter polític es prenen a l’Assemblea. A més, quan s’acosten grans canvis, nomenem democràticament una comissió, diferent del Consell Rector, perquè amb calma treballi la qüestió i acabi plantejant a l’Assemblea una proposta. És un mètode que ja fèiem servir abans amb comissions formades per especialistes, no triades democràticament, i vam constatar que la reunió d’aquelles persones, que eren expertes en un tema i que potser no coincidien en el dia a dia perquè pertanyien a àrees diferents, facilitava que s’arribessin a generar uns determinats canvis. Ha estat una manera de millorar clarament els processos de decisió i, també, de fer-los molt més vivencials. Ja no és un Consell Rector que pren unes decisions assessorat per uns tècnics, sinó que també el conjunt de l’Assemblea, representada pels membres de la o les comissions, viu més intensament els canvis i les estratègies de futur.
En un altre ordre de temes, com que som una escola, la major part de les decisions les pren un Consell Pedagògic, que està estructurat igual que la majoria de centres educatius i té els seus corresponents caps d’estudis i coordinadors d’etapes. La major part de membres d’aquest consell, el que seria la part més tècnica, estan en el Consell Rector. Nosaltres no distingim entre presidència i gerència, o presidència i direcció, sinó que ho atribuïm tot a una mateixa persona. Si la Direcció General ho necessita, crea els assessors.
Gedi: Això de ser grans o petits, depèn de com es miri. Nosaltres som 300 però els companys del node Project-haus SCCL són 3, i prenen decisions dins de la seva vinculació node-empresa en la xarxa. Les companyes del Servei Integral d’Atenció Piscoterapèutica són 5 i estan dins d’una xarxa de 300 persones. Suposo que la fórmula organitzativa també determina si es visualitza que són 300 o 5. A Gedi, encara que siguem grans, intentem tornar a ser petits, i no és fàcil però és un esforç saludable que garanteix la viabilitat a llarg termini de l’empresa perquè ara tenim molts més emprenedors. Avui, en un moment de crisi, no disposem d’un sol venedor sinó que és tothom qui surt a vendre, i això està bé. Què feies quan eres una petita cooperativa? Doncs al matí treballaves i a la tarda anaves a vendre, o al revés; doncs ara recuperem aquesta forma de fer.
D’altra banda, volia explicar-vos més el rol que juguen a Gedi l’Assemblea i el Consell Rector. El pressupost anual l’aprova l’Assemblea? Diria que pren l’acord formal d’aprovar-lo, perquè el pressupost l’han construït els serveis i les àrees estratègiques. Hi ha moltíssimes coses que es construeixen abans d’una assemblea, a vegades perquè són la suma de coses diferents, per exemple el pla d’inversions, que s’’ha anat consensuant dins un òrgan que anomenem l’àrea empresarial, el G-15, que és el conjunt de les gerències de tots els nodes, que es troben cada cinc setmanes i es dediquen a consensuar tot allò que té a veure amb el pla d’inversions. De manera que, quan la proposta de pla d’inversions arriba a l’Assemblea, ja ha estat construïda. En canvi, si hem de fer fora algú, això ho decidim a l’Assemblea, perquè no se’ns acut crear espais per gestionar un expedient sancionador. Per a les altres coses que afecten el conjunt de la cooperativa i que no són específiques de cada node, abans fem unes jornades d’empresaris en què anem preparant i construint els temes de l’Assemblea: si ens convertirem en un grup cooperatiu, si emetrem títols participatius, si hem de remunerar les aportacions amb interessos... Per a tot això creem uns espais de debat abans de celebrar la formalitat de l’Assemblea. El Consell Rector està integrat per una persona de cada node, l’únic requisit que demanem és que sigui algú actiu en la seva àrea estratègica i, evidentment, pertànyer-hi resulta incompatible amb ser gerent del propi node.
Treballeu amb plans estratègics? Si és així com els elaboreu, i si no, com construïu l’estratègia?
Grup La Pau: Com a empresa adjudicatària de serveis públics, l’Administració pública ens marca l’estratègia amb els concursos que fa cada quatre anys, ens fixa la tendència de futur i el camí a recórrer. Per a nosaltres potser resulta més fàcil que altres empreses que han d’anar a buscar clients i definir-se. Amb tot, en aquests moments de crisi, volem complementar l’oferta pública amb oferta privada.
Els nostres plans estratègics vénen determinats per moltes coses; ens centrem en les millores que podem presentar en l’àmbit concursal i tecnològic, millores que poden oferir un millor rendiment en el treball. Tenim una màxima: quan fem o aconseguim una cosa, no ens aturem sinó que anem més enllà. Fa tres anys i mig, no teníem cap ISO; avui som l’empresa de transport del sector sanitari que en tenim més: quatre, una per any. Ara que fa dos mesos hem tret la quarta ja estem buscant una cinquena. Les estratègies? Cada any, quan tanquem l’exercici, ens plantegem què hem de fer. Aquest any, per exemple, toca fer una fundació. El cos de l’estratègia global el marca el concurs de la Generalitat, i internament n’assumim d’altres.
Arkenova: El nostre plantejament de l’estratègia és una mica diferent, perquè ens acabem de constituir. Procedim d’un sector, el de les energies renovables, que estava en auge, però la legislació va fer que canviés radicalment, va venir la crisi, i l’empresa va haver de tancar. I nosaltres vam voler donar-li continuïtat. En aquell moment, teníem contactes, sobretot de proveïdors, i també alguns clients. Per sort, un d’aquests clients és l’administració, l’Agència de l’Energia de Barcelona, un bon client, que ens va venir en part fruit de la casualitat. També ens adrecem a altres sectors perquè amb l’Agència estem enfocats sobretot a la part de tèrmica, i pel que fa a la fotovoltaica no hi havia aquest flux, per això hem estat buscant. Ara estem una mica més consolidats i estem desenvolupant un projecte amb un client alemany. Gràcies a això comencem a diversificar-nos.
L’estratègia, per tant, l’hem anat aprenent i construint a poc a poc. Si ara em demanen una instal·lació solar-tèrmica unifamiliar a Itàlia, doncs potser no ens aporta molts diners, però sí publicitat, i per tant val la pena. A vegades hem après fent instal·lacions a preus que potser eren massa baixos, però amb els errors hem après la part comercial i, a partir d’això, hem pogut marcar una estratègia millor. Hem après a base d’errors, l’important és no quedar-se amb el cap contra la paret.
Escola Sant Gervasi: Som un centre educatiu que ha viscut un intens creixement en poc temps. Durant alguns períodes d’aquests darrers 25 anys, hem crescut molt. Ha estat un creixement físic i en activitat, però també intern, i aquest creixement no hauria estat possible si en cadascun d’aquests períodes no haguéssim tingut una estratègia marcada. Per tant, tot respon a unes idees que s’han pogut anar seguint. Aquestes estratègies s’han verbalitzat en assemblees, s’han aprovat i s’han escrit, bé que potser no sempre han respost al pla estratègic formal.
Més enllà dels plans estratègics, treballem amb plans de gestió anual que seguim amb força detall. Precisament, ara estem en fase de formalitzar més aquest mètode de treball sense perdre eficiència, i que les estratègies existents adoptin una forma determinada. A banda de les qüestions purament formals, sempre s’han dibuixat estratègies, i un cop ben desenvolupades, s’han presentat a les assemblees on s’ha decidit tirar-les endavant o no.
Arç: El 2007 vam abandonar la metodologia de la planificació estratègica convencional per començar a desplegar l’activitat a partir d’unes línies estratègiques que gestionem amb criteris d’equilibri dinàmic, permanentment confrontats durant el seguiment dels plans de gestió anuals i l’elaboració dels nous plans. Els plans estratègics mecànicament elaborats ens semblen poc útils; pensem que absorbeixen unes energies que són més profitoses esmerçar en altres coses.
Els nostres plans de gestió arrosseguen implícits de caràcter estratègic i això ens porta a revisar-los permanentment. Les àrees de treball de la cooperativa,, és a dir, les àrees de venda especialitzades en energies renovables i en economia social i solidària, a més d’una àrea transversal de postvenda i una àrea transversal de serveis generals, analitzen el pla de gestió i les propostes, i sempre s’hi troben implícites qüestions de caràcter estratègic, de manera que, quan portem la proposta de pla de gestió a l’Assemblea, que és on s’aprova, també s’assegura que hi siguin presents els aspectes de caràcter estratègic. Per nosaltres, les línies estratègiques són essencials, perquè conjuntament amb la missió, la visió, els valors i la manera d’organitzar-nos, configuren el paquet d’atractors que donen consistència al projecte, al que som, cap a on volem anar, en relació amb una estratègia, uns valors i una organització. Aquests cinc elements configuren l’atractor que cohesiona la nostra organització socioempresarial en xarxa, que, tot i ser petita, funciona.
Gedi: Actualment no tenim pla estratègic, per bé que ens hem dotat de molts instruments estratègics. Cada node compta amb la seva pròpia estratègia que va construint i elaborant, però no existeix un document de planificació estratègica. Evidentment els nodes tenen els seus plans de gestió i els seus pressupostos. Les seves intencions estratègiques i el que pensen fer ens ho expliquen a l’Assemblea. Però l’important és la construcció. Com que això va lligat a unes inversions, pel camí s’ha d’anar consensuant entre els diferents nodes. I no només això: per exemple, els cuiners també s’ajunten i fan el seu pla estratègic, i plantegen, posem per cas que “A veure si aconseguim canviar els càterings per les cuines de proximitat, que deu ser més ecològic”, i ho fan.
Arç: Hi ha pensament estratègic que embolcalla el pla de gestió.
Gedi: Exacte. Després també hi ha gent que es reuneix informalment i l’organització ho facilita. Potser s’ajunten els educadors del centre d’acollida i uns altres del Gedi del Marroc i, plegats, decideixen tirar endavant una sèrie de viatges d’estudi entre educadors d’una universitat del Marroc i els d’aquí que treballen a la DGAIA, i munten una mena d’agència de viatges especialitzada. Així que, realment, l’estratègia es dibuixa de maneres molt diferents. Sí que hi ha alguns òrgans per consensuar i enraonar els temes; a més existeixen tres o quatre coses que fem com a xarxa, enfocades bàsicament a facilitar la participació, a canviar el model organitzatiu quan cal i a una qüestió que té a veure amb la innovació, com és aconseguir que quan a una persona li vingui de gust fer una cosa, vulgui fer-la dins la cooperativa. Suposo que aquest és el gran repte per fer possible la innovació: com construir una cooperativa on a la gent li vingui de gust desenvolupar el seu projecte professional.
Com gestioneu la informació i la comunicació a les vostres cooperatives?
Arkenova: Nosaltres no tenim oficina física perquè no la necessitem i així abaratim costos. Per tant, se’ns va plantejar el problema de com centralitzar la informació i que no es perdés. La resposta va ser utilitzar eines accessibles per a tothom, com ara grups de Google on penjar informació. És com un tauler virtual a la xarxa on deses tota la documentació i les comunicacions, on pots xatejar..., i tot queda gravat. A poc a poc hem anat creant una pàgina web. Cada cop que fem un nou treball, desenvolupem noves eines: fulls de càlcul, plantilles d’ofertes, presentacions, etc., de manera que quan necessitem un nou full d’ofertes agafem l’anterior i li canviem només les dades.
Arç: No ens agrada parlar d’informació i comunicació dissociada de la seva utilitat. Durant molts anys ens hem imaginat que la qualitat de la informació i l’habilitat per transmetre-la eren un bé en si mateix fins que ens hem adonat que el determinant és l’organització que fa possible l’ús de la informació, sigui de més o de menys qualitat. Dit d’una altra manera: si la informació no s’usa en la gestió de les nostres àrees de treball o en les dinàmiques associades al Comitè de Direcció, o en feines concretes de la nostra Assemblea, queda en el buit. Tota informació que no necessitem perd sentit. Això no vol dir que la informació que fem servir sigui tan sols de caràcter tècnic. Per exemple, necessitem informació del nostre sector d’activitat o de l’economia social i solidària, de la qual formem part. No m’agradaria que s’interpretés que estic dient que l’única informació interessant i vàlida és la que ens permet una gestió a curt termini, sinó que també necessitem informació per gestionar en termes estratègics, però sempre associada a una dinàmica de reunió i de participació molt intensa. Les nostres àrees de treball es reuneixen cada setmana, el nostre Comitè de Direcció cada quinze dies com a mínim, i celebrem almenys quatre o cinc assemblees l’any. La majoria no són només de caràcter decisori, sinó que incorporen algun tipus de debat.
Escola Sant Gervasi: En un centre educatiu, el factor humà és pertot arreu. Deixant de banda la comunicació amb les famílies i la comunicació externa, sóc del parer que, quan les estructures creixen, hi ha d’haver un pla de comunicació interna. De comunicació n’hi ha molta, sigui via xat o màquina de cafè, però la cooperativa ha de dissenyar unes vies perquè la gent estigui informada en la mesura justa, no cal tampoc atapeir de missatges. S’ha de saber quines informacions poden anar bé per crear cohesió de grup; a mesura que l’estructura creix, cal pensar molt què es comunica i amb quina periodicitat; no ens hem de passar de la ratlla però tampoc quedar-nos curts. Segurament en les organitzacions es peca per excés d’informació. Quan obres la intranet i trobes deu missatges de la mateixa persona, cadascun amb una modificació de l’anterior, és com si t’haguessis de llegir una enciclopèdia per arribar a una conclusió ínfima. És clar que abans del correu electrònic et trobaves amb algú que et tenia una hora per no dir-te res!
Grup La Pau: Fa tres anys fèiem dues assemblees anuals. Som 91 socis, i agrupar-los dues vegades ens semblava poc. Així que vam introduir mitjans de difusió interns i externs. El primer mitjà que vam crear va ser un web molt més funcional que el que hi havia, després vam començar a publicar una revista quadrimestral, i ara hem introduït una gran millora: una intranet on filtrem la informació, segons si ets soci o treballador. Amb aquesta eina comuniquem des de l’organització cap enfora tots els acords de junta, la informació econòmica, etc., amb la qual cosa donem la possibilitat als socis i als treballadors de conèixer l’estat de l’empresa a temps real. A més, ens vam esforçar a aconseguir la transparència: no cal seguir el procediment que preveuen els estatuts per demanar informació, sinó que aquesta es penja i només hi tenen accés els socis de la cooperativa.
Arç: A vegades la informació pot esdevenir una trampa, en el sentit que, si tenim molt dissociada la generació de la informació de com es gestiona aquesta generació, els equips que controlen la gestió de les nostres cooperatives poden dir que “som absolutament transparents perquè aquí teniu tota la informació”, però en canvi la gent, en no sentir-se implicada, no se la llegirà i això crearà una topada. Si hi ha poca participació, moltes persones no llegiran la informació encara que hi tinguin accés. La qualitat de la informació depèn de la qualitat de la participació.
Grup La Pau: Ens trobàvem que la gent deia que l’anterior junta no donava informació, i volia saber el que fèiem; per això vam crear aquells mitjans de comunicació. Evidentment nosaltres gestionem aquests mitjans i posem el que s’ha de posar.
Escola Sant Gervasi: Amb tot això anem a parar a un punt molt important: la pedagogia de la participació, la pedagogia del cooperativisme dins de les cooperatives. La diferència entre nosaltres i els altres models empresarials és que constantment hem d’estar fent pedagogia cooperativista. Les persones amb alguna responsabilitat hem de tenir un compromís a fer pedagogia cooperativista, i la comunicació hi té a veure.
Gedi: Nosaltres cada mes passem el quadre de tresoreria, que és un bon instrument, perquè la gestió està descentralitzada. Una vegada em vaig cansar perquè l’havíem enviat tres vegades i ningú no havia fet cap comentari. De manera que vaig afegir al document una nota dient que al final del mes no es podrien pagar les nòmines, a veure si algú s’alterava. Però no es va immutar ningú. A la cinquena vegada, vaig canviar el mètode: per elaborar el quadre, tothom havia de posar-hi unes dades, de manera que aquest cop sí, qui enviava les dades per al quadre després se’l mirava. Conclusió: quan coprodueixes la informació, és quan li dónes rellevància.
Per acabar, expliqueu-nos com organitzeu el treball; dit d’una altra manera: com dissenyeu els llocs de treball?, com distribuïu les tasques?, quin grau d’autonomia existeix en cada feina?, en quin mesura treballeu en equip?...
Arç: Tot allò relatiu a l’organització ho decideix l’Assemblea mentre que el desenvolupament tècnic concret es desplega dins de cada àrea de treball, i totes tenen algun tipus de relació entre elles: venda i postvenda, serveis generals i serveis de venda i postvenda, així com el Comitè de Direcció, que és responsable de la coordinació general. Per tant, les decisions sobre modificacions d’àrea i sobre la incorporació de persones a la gestió de cadascuna de les àrees sempre es discuteix a l’Assemblea, lògicament, fent abans un treball amb les persones afectades. La nostra organització és molt petita però conceptualment s’aproxima molt a una confederació entre diferents àrees de treball; en qualsevol cas, estem desenvolupant una metodologia organitzativa que apunta cap a una gestió cooperativa integral, que integra la gestió empresarial amb la gestió societària. Creiem que és molt interessant com a eina i volem posar-la a disposició de les cooperatives interessades.
Arkenova: Com a enginyers que som, tots partim bàsicament de la mateixa formació, encara que cadascú té les seves pròpies aptituds. La divisió del treball es produeix d’una manera bastant natural: un és el formador i com a tal és un geni, però en canvi li falta actitud comercial. Després hi ha qui porta la part comercial i de gestió, tot i que també intervé en els projectes. Llavors, com repartim la feina? Cada persona té les seves feines i les altres ens les redistribuïm en la reunió periòdica d’acord amb la càrrega laboral de cadascú.
Grup La Pau: Vam arribar a un punt que vam dir que només s’equivocava qui feia alguna cosa i aleshores vam decidir deixar de xerrar i actuar, i vam començar a implicar la gent i a demostrar-los que no passava res si s’equivocaven. A partir d’això, el Consell Executiu sempre intenta buscar el consens, de tal forma que si som tres contra un en una decisió, esperem a veure si tots quatre podem acabar estant-hi d’acord. I si no, per molt que hi hagi un president, guanyen els tres. A vegades ens passàvem molt de temps discutint, per sort darrere hi ha molts més companys. En aquest cas, es tracta d’assumir què valorem més: temps o feina.
Arç: Al meu entendre, reunir-nos també és feina, i de primer ordre. Hi ha un tema essencial a l’hora de valorar la qualitat democràtica en la presa de decisions: es tendeix a pensar que aquesta qualitat depèn de la possibilitat de votar, però a mi em sembla que la qualitat democràtica es basa sobretot en la capacitat de construir un consens. El procés per construir-lo a vegades és lent, però la decisió que finalment es pren sol ser més rica i es pot implementar millor.
