En el present article oferim els primers resultats d'una recerca que LANKI (institut d'estudis sobre cooperativisme de Mondragón Universitat) està duent a terme en relació amb els esdeveniments de Fagor Electrodomèstics. L'objectiu d'aquest estudi és doble. D'una banda, elaborar un relat del succeït, a partir d'entrevistes individuals a les persones implicades en la crisi de Fagor Electrodomèstics. Per una altra, arribar a unes conclusions que permetin a la resta de cooperatives reflexionar sobre els aprenentatges a extreure d'aquesta crisi. Una recerca empírica que pretén estudiar i reflexionar sobre el cas de Fagor Electrodomèstics (d'ara endavant FED), per aconseguir que aquesta crisi serveixi per enfortir l'experiència cooperativa de Mondragón.
El perquè d'aquesta recerca s'explica que, probablement, la crisi de FED suposa un abans i un després per a l'Experiència Cooperativa de Mondragón. És cert que no és la primera cooperativa que es tanca (casualment en dates semblants es va produir el procés de dissolució d'una altra cooperativa, Consonni), però la crisi de FED té uns elements específics.
D'una banda cal destacar que és la primera vegada que una cooperativa de la grandària de FED entra en fase de liquidació en el Grup Mondragón, i això deixa en evidència que fins a les cooperatives més grans poden caure davant les inclemències del mercat. El tancament d'una cooperativa d'aquesta grandària ha tingut un impacte social sense precedents a la vall de Debagoiena. Ha afectat directament 1.865 socis, que perden el seu capital social i, en molts casos, els estalvis que tenien invertits en la cooperativa en forma d’“aportacions voluntàries” o de préstecs en els casos de socis inactius. Afecta també l'ocupació directa dels treballadors assalariats i l'ocupació indirecta existent entorn de FED. Ha suposat per al grup Mondragón una tensió dels mecanismes de solidaritat de què disposa, que per primera vegada s'han vist en la posició d'haver de respondre a la crisi d'una cooperativa d'aquesta grandària. Finalment, aquesta crisi té també un component simbòlic important, en la mesura en què FED és la pionera de l'experiència cooperativa de Mondragón i ha estat, al seu torn, sustentació important per a cooperatives en dificultats en altres períodes de crisi.
Per tot això, no sembla exagerat afirmar que constitueix una fita important en la història de Mondragón. D'una banda ha posat de manifest algunes de les deficiències i contradiccions que ve arrossegant el cooperativisme de Mondragón. Per una altra, ha visualitzat també els reptes fonamentals als quals les cooperatives han de respondre de cara al futur: el finançament; conjugar la dimensió adequada del negoci amb les lògiques cooperatives; aprofundir en la coresponsabilitat, participació i implicació dels socis; innovar els mecanismes de solidaritat i intercooperació; impulsar un lideratge cooperatiu entre els responsables; aprofundir en el compromís amb l'entorn i en la transformació social; i, en essència, repensar el projecte cooperatiu com un projecte socioempresarial eficaç, alimentat de sentit social i capaç d'il·lusionar.
En aquest breu article oferim una anàlisi en la qual s'interrelacionen factors de caràcter economicoempresarial amb uns altres de caràcter social, cultural i organitzatius, oferint un relat més complex que el que hem pogut llegir als mitjans de comunicació. Les explicacions econòmiques tenen un pes important, com no podia ser d'una altra manera, però són completades amb aspectes socials i culturals.
Finalment esmentar que les reflexions que es proposen en aquest article es fonamenten en una recerca empírica en què s'han realitzat 30 entrevistes individuals a cooperativistes que responen a 3 perfils principals: a) subjectes implicats de ple en aquesta crisi: representants socials, directius i socis de FED i altres cooperatives del grup Fagor i de Mondragón; b) subjectes implicats en aquesta crisi però que no han viscut la fase final amb una implicació directa; c) subjectes que han viscut la crisi de FED amb una implicació directa “relativament” menor: mirada d'altres cooperatives de Mondragón i de cooperativistes jubilats.
Amb tot, una conclusió compartida és que la crisi de FED és el resultat d'un procés històric en el qual s'han anat gestant les condicions econòmiques i socials que han donat lloc al desenllaç final. Passem, per tant, a analitzar la crisi a través d'un relat històric que recull algunes de les claus importants.
Alguns antecedents històrics
Comencem aquest relat, sobretot per les limitacions de pàgines que ofereix l'article, a partir de finals de la dècada dels vuitanta. Seria interessant completar aquest article amb un primer apartat que recollís la història de FED des que va sorgir (a mitjan cinquanta) fins a finals dels vuitanta. Sens dubte, la història de FED és la d'una cooperativa fonamental en el desenvolupament de tota l'experiència cooperativa de Mondragón, referent en el moviment cooperatiu de Mondragón.
A la fi de la dècada dels vuitanta, amb la incorporació de l'estat espanyol a la CEE i la signatura del tractat de la Unió Europea el 1993, el mercat dels electrodomèstics va conèixer un fort procés d'internacionalització i de concentració creixent. S'advertí que la cooperativa s’havia de desenvolupar en un context nou, amb nivells competitius molt més exigents i que havia de competir amb les grans “marques” europees del sector, molt més acostumades a competir a escala internacional. És en un informe de l'any 1988, anomenat “Estratègia per al canvi (de Ulgor)” on els responsables de la cooperativa expliciten que fa falta desenvolupar certes estratègies per ser competitius en aquest nou context. Els grans reptes que es plantegen són:
- La consolidació al mercat espanyol. Per a això es compra, el 1989, l'empresa Fabrelec-Edesa, establerta a Basauri i que llavors agrupava 800 treballadors. Amb aquesta compra, FED s'assegurava el lideratge al mercat espanyol en rentadores, frigorífics, rentavaixelles i cuines;
- Incrementar el nivell d'exportació. Per a això feien falta grans inversions;
- Impulsar la innovació, de manera que es pogués escurçar el desfasament de 5-8 anys en el desenvolupament tecnològic que es tenia respecte a les empreses europees.
- Posicionar-se al mercat no tant a força de preu, sinó a través de productes de noves prestacions;
- Finalment, millorar l'eficiència productiva.
Aquestes són les estratègies que es plantegen, en aquell moment, per aconseguir que FED pogués continuar sent una cooperativa rendible i mantenir els llocs de treball. Per tant, podem afirmar que ja a començament dels noranta els responsables de la cooperativa comencen un procés orientat al desenvolupament d'economies d'escala, entenent que és la via per garantir la competitivitat del negoci i mantenir els llocs de treball cooperatius.
Una segona fita important per comprendre el creixement de FED és el Pla estratègic 1997-2000 (és en aquesta època quan les cooperatives de Mondragón inclouen els plans estratègics als habituals plans de gestió). Aquest pla estratègic és important perquè s’hi conclou que en el sector dels electrodomèstics la dimensió és un factor clau per garantir la sostenibilitat del negoci. És a dir, es descarten altres estratègies de nínxol de mercat i s'aposta principalment pel creixement de la cooperativa com a estratègia a desenvolupar.
Per contextualitzar aquesta aposta és interessant tenir en compte que, en plena fase de creixement econòmic com el que es produeix en la dècada dels noranta, les directrius generals de MCC en aquesta època eren apostar pel creixement per guanyar competitivitat en un mercat ja cada vegada més globalitzat. I FED, com altres cooperatives del grup Mondragón, comença un fort creixement. El 1996 s'arriba a un acord amb l'empresa alemanya Vaillant (líder europeu en la fabricació d'escalfadors i calderes de gas) per a la conformació de Geyser-Gastechen Bergara. El 1997 es fan fortes inversions a les plantes basques. El 1999 es compra l'empresa polonesa Wrozamet, que aportava accés el mercat d'Europa de l'Est i la possibilitat d'incloure als seus catàlegs els productes de les plantes basques. El 2001 se signa una joint venture amb l'empresa Shangai Vacuum Flask per a la fabricació d'olles de pressió d'acer inoxidable. I amb l'empresa israeliana Elco es licita per la compra de Brandt, que es trobava en crisi financera arran de la dissolució de Moulinex.
Les dades estadístiques referides a aquests anys mostren que FED va conèixer un gran creixement com a negoci i que l'aposta pel creixement estava generant també ocupació cooperativa. És cert també que, entre els socis existia una preocupació pel procés d'internacionalització que estaven desenvolupant les cooperatives. La pèrdua de l'ocupació local que pogués implicar la internacionalització del cooperativisme era una de les principals pors existents entre els socis en aquesta època. Aquesta és una qüestió important per comprendre la seva percepció de la realitat.
La realitat és que en aquesta fase FED creix de manera substancial i que generar ocupació cooperativa a escala local constitueix un dels objectius que els òrgans de la cooperativa prioritzen en els seus plans de gestió cada any. De fet, les dades indiquen que en els anys d'aplicació d'aquest Pla estratègic es passa de 3.582 treballadors a més de 4.600. FED genera molts llocs de treball escala local.
Un dubte que assenyalen obertament diferents cooperativistes entrevistats és si a FED no va faltar aplicar també uns criteris més exigents a l'hora d'incorporar nous socis per cobrir l'ocupació generada. S'assenyala que en aquests anys es va generar molta ocupació cooperativa però es va descurar tant la qualificació de les persones que se sumaven a la cooperativa, com un nivell d'exigència més elevat a l'hora de tenir en compte la cultura que exigeix el model cooperatiu.
Proposen, d'aquesta manera, el debat sobre la cultura que necessiten alimentar els projectes cooperatius per aconseguir mantenir actituds i comportaments coherents amb els seus principis. “No tots valen per treballar en el model cooperatiu” –reflexiona una de les persones entrevistades. Diversos entrevistats opinen que en aquesta època, d'entrada massiva de nous socis, no es van cuidar degudament aquests aspectes. Alimentar una cultura cooperativa es mostra com una qüestió central a la qual els responsables de les cooperatives han de conferir una importància central, en processos de formació, en la selecció de persones per integrar-les com a socis, en els plans estratègics dissenyats per al desenvolupament de la cooperativa, en les relacions laborals diàries… Sorgeix el dubte, no solament a FED, sinó com a realitat que també afecta altres cooperatives, de si som suficientment autoexigents en aquest sentit. I la conclusió sembla òbvia, el model cooperatiu només pot funcionar si existeix una cultura cooperativa i una coresponsabilitat dels socis. Els mecanismes que s'estableixin no seran mai suficients per garantir la sostenibilitat de les cooperatives si no se sustenten sobre una cultura cooperativa de la coresponsabilitat.
La compra de Brant: una fita important
Una fita important en la història de FED es produeix amb la compra a Elco per 162,5 milions d'euros de l'empresa francesa Brandt. Amb aquesta decisió FED feia un salt mai abans produït en l'experiència cooperativa de Mondragón, en adquirir una empresa de similar grandària a la mateixa cooperativa. D'aquesta manera FED passaria a convertir-se en el cinquè fabricant europeu (després d’Electrolux, Whirpool, Cosch Siemens i Merloni) i es creia que disposaria de dimensió suficient per romandre entre les poques empreses del sector que sobreviurien al mercat.
La compra de Brandt constitueix una fita important i els cooperativistes entrevistats han mostrat, des d'una mirada actual, diferents reflexions. D'una banda, existeix un consens bastant ampli que la internacionalització i una dimensió adequada són necessàries per a les cooperatives. Les cooperatives industrials de Mondragón funcionen, la majoria, en mercats amb una lògica mundial, per la qual cosa el debat sobre si és necessari internacionalitzar-se és ja un debat superat en aquest tipus de cooperatives. Però en el cas de FED alguns entrevistats mostren els seus dubtes sobre la intensitat i com ha desenvolupat d'aquest procés de creixement i internacionalització.
D'una banda, alguns dubtes es dirigeixen a la manera com es va finançar la compra. En un context econòmic en el qual la banca oferia préstecs fàcils a interessos baixos, la compra de Brandt es féu sobretot per la via de l'endeutament. Els milions d'euros que es necessitaven per a l'operació es van finançar mitjançant crèdits bancaris (90 milions), recursos propis (43 milions) i aportacions de Mondragón (29 milions). Coincideix aquest període amb l'emissió d'aportacions financeres subordinades (AFS) i amb les aportacions voluntàries dels socis de la cooperativa (una part del capital de FED s'obté per aquesta via, a través d'aportacions dels socis). Alguns entrevistats assenyalen que, vist des d'ara, sembla evident que el nivell d'endeutament que es va adoptar va ser excessiu, precisament en un sector en el qual cal disposar de capital intensiu.
D'altra banda, hi ha els qui assenyalen que l'estratègia de creixement desenvolupat per FED va ser d'una intensitat que s'ha demostrat que no van ser capaços de digerir, que FED es va fer massa gran de cop i que la cooperativa no va saber gestionar aquest procés, en els vessants econòmic i social. Des d'aquesta percepció, aquesta experiència ha de servir per analitzar amb més perspectiva tota l’estratègia de dimensionament de les cooperatives d'ara endavant, i tenir la visió que, per aconseguir una dimensió adequada que permeti tenir presència en mercats interessants no necessàriament s’ha de fer a través del creixement de la pròpia cooperativa.
És cert també que la majoria d'entrevistats opinen que, tenint en compte l'evolució del mercat i les condicions en què es trobava FED, l'aposta pel creixement, inclosa la compra de Brandt, va ser una decisió arriscada però en la direcció encertada. Els dubtes sorgeixen més en relació amb la gestió. La principal crítica recollida dels entrevistats és no haver reestructurat els negocis després de la compra de Brandt. I és una qüestió clau per comprendre la gestió de la crisi pels òrgans de la cooperativa, perquè posa sobre la taula aspectes i debats fonamentals.
El propòsit de la compra de Brandt era diversificar mercats, aconseguir certes marques comercials i tecnologia qualificada (en cocció). La compra de Brandt, no obstant això, incloïa l'adquisició també de diferents plantes de producció, sobretot a França i Itàlia. En realitat FED no necessitava més plantes de producció, i els plans (no sabem si formalment explicitats) eren portar la producció de qualificació més elevada al País Basc i traslladar la producció de baixa qualificació a Polònia. De fet, per a aquests anys la resta de competidors ja s'havia deslocalitzat a països de baix cost i no existia cap fabricant d'electrodomèstics a l'oest d'Alemanya. Des de la mirada dels entrevistats, com que no s’havia desenvolupat un pla de reestructuració de les plantes és una clau important per comprendre la crisi de FED, perquè en aquest fet conflueixen qüestions econòmiques i socials fonamentals en aquesta crisi. La qüestió, per tant, és per quines raons no es va abordar aquest procés de reestructuració? Esmentem, entre les diferents interpretacions rebudes, dos factors que es destaquen.
En primer lloc, aspectes econòmics com les dificultats financeres de FED, que havia crescut via endeutament i no disposava de recursos financers propis per abordar un procés així. Per buscar una solució a aquest problema es van analitzar algunes fórmules desenvolupades per altres cooperatives del grup per atreure capital extern a les cooperatives. Però, d'una banda, existien dubtes sobre la capacitat real de FED per atreure capital extern i, de fer-ho, en quines condicions seria (ja que reestructurar aquestes plantes comporta tant un cost econòmic com social). D'una altra banda, aquest tipus de fórmules generaven també una sèrie de debats entorn de la coherència amb el model cooperatiu. Finalment, l'òrgan de govern de la cooperativa deixa de costat aquesta idea per considerar que no és el moment oportú per abordar un procés així.
En segon lloc, destaquen aspectes socials com el rebuig dels socis a una reestructuració que afectava les seves plantes. Els socis s'oposaven a tancar les plantes no rendibles existents en Mondragón, assenyalant que un plantejament així significava lliscar cap a criteris capitalistes que prioritzen la rendibilitat de l'empresa per sobre del manteniment del lloc de treball. De fet, és important assenyalar que aquestes posicions no són exclusives dels socis de FED sinó que són bastant esteses entre els socis de les cooperatives. Posen sobre la taula un debat fonamental a l'hora de configurar ideològicament el projecte cooperatiu de cara al futur. En aquesta concepció, al nostre parer, el soci cooperatiu separa la seva condició de treballador de la de propietari de la cooperativa. És una concepció que pot portar al fet que els socis se centrin exclusivament en la defensa dels seus drets, deslligant-se de la perspectiva econòmica de la cooperativa. És més, a l’extrem pot portar al fet que tota proposta que comporti sacrificis socials per garantir la rendibilitat de la cooperativa sigui rebutjada argumentant que es tracta d'un lliscament cap a lògiques capitalistes. Una manera d'entendre el projecte cooperatiu i el rol del soci equivocat, que pot arribar a posar en perill la sostenibilitat econòmica del projecte cooperatiu.
Aquesta concepció té la seva explicació en les formes en què les lluites polítiques i sindicals d'esquerra s'han desenvolupat històricament, que a través de la confrontació amb els empresaris capitalistes tracta de conquistar drets socials dignes per a la classe treballadora, un repartiment més just de la riquesa generada i la defensa dels drets de la classe treballadora davant de qualsevol intent dels empresaris de reduir-los. No obstant això, en el paradigma cooperatiu i autogestionari, l'ideal de justícia social i del desenvolupament digne de la persona no pot eximir el soci de les responsabilitats, obligacions i exigències que té com a propietari, la qual cosa l'obliga a actuar bé com a treballador ben com a propietari. I la defensa dels drets no pot comportar negar-se a fer sacrificis quan la sostenibilitat de la cooperativa així ho exigeix. La qüestió és de molt calat ja que en el fons subjeu com concebem i entenem el projecte cooperatiu. Aquest factor ha estat una clau important per comprendre com s'ha gestionat des dels òrgans rectors i directius la crisi de FED, per entendre les reaccions dels socis quan intuïen una possible proposta que comportés esforços propis, la manera en què ha entès la seva funció el consell social, per què el consell rector no ha realitzat propostes més dràstiques en les assemblees de socis… Aspectes que posen sobre la taula un repte fonamental que han d'abordar les cooperatives de Mondragón de cara al futur, la necessitat de revitalitzar el projecte des d'una cultura basada en el paradigma cooperatiu autogestionari.
Amb tot, sigui per raons de problemes de finançament, sigui pel rebuig dels socis a una proposta que tenia un impacte social, per una cultura del possibilisme històricament arrelat en els òrgans de FED (els temes es portaven a l'assemblea quan s'havien creat les condicions per aprovar-los), o per la confiança en què existien possibilitats per altres vies, finalment els òrgans de govern de la cooperativa descarten l'opció de proposar als socis una reestructuració forta i es va optant en favor d'un procés de reestructuració més gradual. És a dir, els òrgans de la cooperativa opten per una reestructuració progressiva, que eviti l'esclat d'una resposta social forta i vagi resituant gradualment els treballadors a mesura que es van reestructurant les plantes menys rendibles (cosa que es percebia com a inevitable). La percepció que tenen els directius i responsables de FED és que serà possible dur a terme aquesta reestructuració de manera progressiva.
En la interpretació sobre la gestió d'aquest procés, alguns entrevistats critiquen la falta d'una actitud molt més contundent per part dels òrgans de la cooperativa, indicant que calia proposar clarament als socis que mesures d'aquest tipus es veia que eren necessàries i que, en cas de no acceptar-les, assumissin uns altres la responsabilitat de governar i dirigir la cooperativa. Com hem esmentat anteriorment, a FED ha existit una cultura del “possibilisme sociològic” històricament arrelat (els temes es porten a l'assemblea quan s'han creat les condicions per aprovar-los) i el consell rector no preveu aquesta opció com a possible. Fins i tot entén que seria irresponsable fer una cosa així. L'aprofundiment en aquestes qüestions convida a reflexionar en quines mesures les cooperatives de Mondragón ens hem despistat en la manera de concebre el projecte cooperatiu. En el seu sentit més profund, el cooperativisme de Mondragón pretenia el desenvolupament de persones més autoresponsables, compromeses i madures, capaces d'assumir la responsabilitat de ser protagonistes en la construcció de la seva realitat, en essència més autogestionàries. La necessitat de recuperar aquesta dimensió és un repte que aquesta crisi ha posat de manifest.
Esclata la crisi economicofinancera
L'any 2007 esclata la crisi economicofinancera. Una crisi de dimensions inesperades, que afecta de manera important el mercat de FED. Les dades parlen per si mateixes: el mercat espanyol cau el 65% (amb descensos anuals forts i constants) i el mercat francès també es veu afectat durament. La magnitud i la intensitat d'aquesta crisi desbordaran les previsions dels directius i rectors de la cooperativa.
FED aconsegueix mantenir les quotes de mercat, però les vendes disminueixen en general substancialment, les estratègies de preu dels competidors fan que es redueixin també els marges entorn del 5%; i es produeix una polarització en les pautes de consumidors, de manera que creix el consum dels productes de gamma alta (de luxe) i el dels productes de preu més baix, de manera que disminueix precisament el mercat de gamma mitjana que és on està posicionat FED.
Durant aquests anys els òrgans de FED continuen amb el pla de reestructuració gradual i adopten diferents mesures per fer front a la situació: de fet la plantilla es redueix en un 44% en 6 anys, passant d'11.000 treballadors a 5.800, el nombre de socis passa de 4.000 a 1.800, es baixen els costos estructurals… Les polítiques de FED són apostar per les marques de gamma alta (De Dietrich) i el desenvolupament del negoci de cocció, i gràcies a la solidaritat d'altres cooperatives del grup Fagor aconsegueixen resistir l'embat de la crisi i seguir vius. És en aquests anys quan els responsables de FED comencen a barrinar també l'opció d'una possible aliança amb una empresa gran com a solució per mantenir els llocs que queden a FED, cosa inèdita en la història de Mondragón (una fita important van ser les jornades que es van organitzar en Arantzazu el 2011, on van reunir més d'un centenar de responsables i es va posar sobre la taula que FED, tal com estava, era camí de tancar, que una altra compra de la dimensió de Brandt era ja impossible i que la integració o l'aliança amb una altra empresa més gran era l'única opció viable que quedava). La veritat és que aquesta operació no arriba a consumar-se, bé per les complexitats que comporta negociar un procés així, bé per les dificultats per concretar una proposta definitiva, bé pels dubtes del consell rector ja que plantejava dilemes en relació amb els principis cooperatius (especialment amb la pèrdua de sobirania que podria suposar l'aliança/ integració en una altra empresa).
En aquest context, a Mondragón es comencen a desenvolupar diferents visions respecte a la manera com FED estava abordant la situació. D'una banda, els òrgans de la mateixa cooperativa continuen apostant per una reestructuració gradual, evitant generar una alarma social i sol•licitant el suport solidaris de Mondragón per portar endavant aquest procés; però en altres cooperatives comencen a recelar de la via adoptada per FED, perceben que no està encarant el problema d'arrel i que a la cooperativa no s'està exigint als socis les mesures que en situacions de dificultat són habituals en la resta de cooperatives (extorns, baixada de bestretes…). La veritat és que l'estratègia de reestructuració gradual necessitava d'uns temps que la crisi i la competència no concedien. I en la resta de cooperatives es començà a manifestar un debat en relació amb la manera com s'entén i s'ha de practicar el principi de solidaritat intercooperativa.
És de justícia destacar la solidaritat amb FED que durant aquests anys ha demostrat la resta de cooperatives i socis que conformen el grup Fagor, tant en termes econòmics com en termes d'ocupació (són, sens dubte, els qui han fet més esforç per resituar els socis de FED i que no es quedessin sense feina). Sense la solidaritat de les cooperatives i socis del grup Fagor, FED hagués hagut de tancar-se dos o tres anys abans. No obstant això, tot aquest procés ha suscitat també un debat entorn de com s’ha de practicar la solidaritat en el cooperativisme. Els socis de les cooperatives comencen a pronunciar que la primera expressió de solidaritat s’ha de manifestar en els socis de la mateixa cooperativa en crisi. I, en segon lloc, que quan es practica la solidaritat és responsabilitat també fer un seguiment més acurat dels resultats de la cooperativa receptora, aspecte que els entrevistats assenyalen, de manera autocrítica, que creuen que no han complert amb el nivell de responsabilitat que s’hauria hagut de tenir.
A Mondragón va creixent també la sensació que els mecanismes de solidaritat existents no són suficients per solucionar el problema de FED i la por al fet que aquesta crisi arrossegui la resta. Així, van sorgint també debats importants: ¿els recursos del grup cooperatiu han de ser utilitzats per sostenir projectes de dubtosa viabilitat amb el propòsit de no deixar caure uns llocs de treball o aquests recursos s’han d'invertir en el desenvolupament de projectes amb futur que permetin que el grup Mondragón, en el seu conjunt, pugui continuar creant i mantenint ocupació cooperativa? Si bé al grup són cada vegada més presents els debats d'aquest tipus, cal esmentar també l'aprovació del FRES al maig del 2013 pel Congrés de Mondragón, canalitzant 70 milions a FED, via Lagun Aro (suposa estirar fins al límit la regulació legal, amb els debats i tensions internes que això comporta). La veritat és que resulta insuficient i la idea que aquests diners calia invertir-los en projectes de futur en lloc de tractar de mantenir un projecte subsidiat és una reflexió present entre els cooperativistes entrevistats.
Finalment comencen a aparèixer els problemes per pagar els proveïdors i una crisi que fins al moment s'havia gestionat de manera més o menys discreta es comença a conèixer públicament. El desenvolupament dels esdeveniments en els següents mesos es pot descriure com una lluita èpica dels responsables de la cooperativa per salvar la situació, però cap dels objectius marcats es va complint. La gravetat de la situació desborda definitivament els rectors i directius de la cooperativa i es pot dir que, a partir del gener del 2013, la història de FED es comença a percebre entre els cooperativistes com la d’“una mort anunciada”, constatada el novembre del 2013 quan es presenta la sol•licitud del concurs de creditors.
Reflexions finals: la necessitat de revitalitzar el cooperativisme des de la cultura autogestionària de la coresponsabilitat
És difícil analitzar en unes poques pàgines una crisi com la de FED, en la qual han confluït tant elements econòmics com socials i culturals. El relat dels esdeveniments, l'anàlisi dels processos i la reflexió sobre els debats esdevinguts d'aquestes pàgines poden i s’han d'aprofundir moltíssim (a LANKI estem elaborant un estudi en profunditat d’aquest tema).
Però voldríem acabar aquest article amb una reflexió general. El cooperativisme de Mondragón va sorgir amb ULGOR (Fagor Electrodomèstics) en la dècada dels cinquanta i va conèixer un important desenvolupament en els anys següents. Aquest cooperativisme es desenvolupa, en plena època de creixement industrial, amb uns senyals d'identitat sòlids, sobre la base de principis sòlids com l'organització democràtica, la persona com a clau del projecte, la solidaritat intercooperativa, la transformació de l'entorn social… I Fagor Electrodomèstics va ser, sens dubte, una de les cooperatives referencials en aquesta fase. És just reconèixer les aportacions històriques realitzades pels socis d'aquesta cooperativa.
En els vuitanta s'inicia una segona etapa en la història de les cooperatives de Mondragón (que podem situar entre els anys 1986 i 2007), caracteritzada per l'adequació a la globalització de l'economia i la internacionalització. Un exemple, en aquest sentit, és també la història de FED, en aquest cas amb un final dramàtic. En aquesta fase es produeix un important creixement de la majoria de les cooperatives, la creació de MCC, però també un afebliment de la dimensió més social de les cooperatives (en aspectes com l'educació cooperativa, la participació dels socis, la motivació per transformar la societat…). El procés de reflexió sobre el sentit de l'experiència que es va realitzar en el Grup en els anys 2005-2007 alerta d'aquesta realitat i de la necessitat d'articular diferents estratègies per revitalitzar el sentit del projecte cooperatiu.
En aquests moments, les cooperatives de Mondragón podem estar davant l'oportunitat de desenvolupar una tercera fase en la nostra evolució històrica. La crisi que esclata l'any 2007 pot ser el detonant que ens permeti comprendre que, en realitat, som davant un canvi d'època (davant una crisi no només econòmica, sinó també ecològica, del model de democràcia, social… que implicarà canvis importants en la societat) i que és un moment adequat per reimaginar el cooperativisme.
Al seu torn, la crisi de FED ha posat també sobre la taula diferents contradiccions, debats i reptes propis que té el moviment cooperatiu de Mondragón. Qüestions fonamentals com la necessitat de repensar les fórmules de finançament de les cooperatives, sobre el model de dimensionament i internacionalització a desenvolupar per garantir la sostenibilitat empresarial i social del projecte, sobre la democràcia cooperativa (els aspectes interessants i els límits del model, i el debat sobre com reforçar-lo), les possibles maneres d'enfortir la cultura cooperativa, la concepció del rol del soci…
Reptes concrets que, sens dubte, necessiten abordar-se. Però una mirada general convida a reflexionar si els cooperativistes no ens hem despistat en la mateixa concepció ideològica del que ha de ser el projecte cooperatiu. Les cooperatives de Mondragón hem desenvolupat unes estructures i una articulació institucional amb mecanismes, formes d'organitzar-se i fer de gran valor en comparació dels models d'empresa capitalistes. És cert que aquesta crisi ha posat en evidència algunes contradiccions i reptes a abordar. Però el dubte és si no fa falta repensar el cooperativisme com a projecte que el que pretén, en essència, és crear els contextos adequats que facilitin el desenvolupament de persones cada vegada més protagonistes en la construcció i transformació de la realitat, des de la responsabilitat, el compromís i la solidaritat.
La reflexió que proposem com a final de l'article és que ara podem estar en un moment que ofereix l'oportunitat de repensar el cooperativisme com un projecte basat en la cultura autogestionària de la coresponsabilitat. Coresponsabilitat dels socis (com a treballadors i com a propietaris) amb el projecte cooperatiu; coresponsabilitat dels òrgans cooperatius per ser autoexigents i coherents a l'hora de desenvolupar el projecte tant empresarial com social; i coresponsabilitat de la cooperativa amb el seu entorn, de manera que senti que les cooperatives constitueixen realment agents importants orientats al benestar col·lectiu.
