El disseny organitzatiu de les cooperatives de treball ha d’estar pensat per materialitzar els principis i valors cooperatius i que perdurin en el temps, segons el parer de Jordi Garcia. En aquest treball, Garcia formula sis propostes de gestió, i un requisit, per aprofundir en un dels principals avantatges competitius de la cooperativa de treball: la participació dels treballadors i les treballadores.
Probablement el principal avantatge competitiu de la cooperativa de treball respecte de la societat mercantil sigui la seva capacitat per implicar al màxim en l’empresa els socis treballadors. Però el fet que les característiques estructurals de la cooperativa (socialització de la propietat, igualtat de drets i deures, democràcia, primacia de la persona per sobre del capital...) faciliti aplicar de manera intensiva aquest punt fort mitjançant formes de gestió autoorganitzada, no vol dir que a la pràctica s’aprofiti realment. Sovint es produeix una dissociació molt aguda entre entre cultura proclamada i cultura practicada, que deriva, amb el temps, en l’assimilació del funcionament de moltes cooperatives al de les empreses mercantils tradicionals.1
Per evitar aquest procés de mercantilització, el disseny organitzatiu de les cooperatives de treball ha d’estar pensat per materialitzar els principis i valors cooperatius i sostenir-los en el temps. En una època en què la intel·ligència (racional i emocional) de les persones esdevé la principal font de productivitat, en què la complexitat i incertesa de l’entorn demanen iniciativa individual, en què canvien les competències i expectatives dels treballadors (increment espectacular dels nivells de formació, recerca de treballs amb sentit), la necessitat d’implantar dissenys oposats al de l’organització taylorfordista del treball, basat en el predomini del treball repetitiu i sota control, es torna encara més inexcusable. Arriba l’era del treballador del coneixement, que és aquell que aprèn de la seva activitat, desplega el seu coneixement en l’activitat i pot decidir, almenys, part de la seva activitat,2 sigui físic/a nuclear, electricista o treballador/a familiar.
Sense aplicació de coneixement en la producció no hi ha valor, però el treballador només hi aplicarà el seu coneixement si se sent implicat, i s’hi sentirà quan percebi que participa realment en la presa de les decisions importants de la cooperativa (orientació general present i futura del negoci, organització del treball, condicions laborals i distribució d’excedents). Com diu Marina Pereira, “El coneixement, com tot allò humà, és viu, independent, lliure, virtual i sobirà”.3
Migrar d’una empresa que en el dia a dia és jeràrquica o mecanicista (sigui jurídicament mercantil o cooperativa) a una altra d’autoorganitzada o viva no és gens fàcil. Demana revolucionar els models mentals dels socis, plens d’implícits castradors sobre què vol dir organitzar-se, treballar o gestionar. No podem ignorar que la cooperativa, com qualsevol organització, és un grup d’individus que actuen seguint uns valors forjats en un medi social poc cooperatiu.
Requereix també una profunda convicció democràtica dels qui tenen més poder dins la cooperativa (socis fundadors, líder, membres del consell rector, gerent...). Com observa Gary Hamel, “la majoria dels executius donen suport a la idea de l’empoderament, però es mostren molt menys entusiastes quan s’enfronten a la contrapartida necessària: per concedir llibertat als empleats l’han de treure als caps”.4 Per això, els canvis organitzatius que busquen aprofundir la participació rarament tenen lloc un cop s’ha creat ja dintre la cooperativa la capa tecnocràtica de què parla Clarke; l’oportunitat només sol presentar-se quan l’organització entra en crisi i sovint ja és massa tard.
Com podem definir l’empresa (que alguns anomenen autoorganitzada, altres viva...) des d’aquest paradigma emergent? Com una comunitat de persones (Marià Moreno)5 distribuïda en “equips que dominen processos de valor afegit i la seva millora contínua per mitjà del seu caràcter autogestionari”.6
Tot seguit, suggereixo vuit propostes per transitar d’una empresa mecanicista a una altra d’autoorganitzada, partint de la potencialitat que ens ofereix la forma cooperativa.
Primera proposta: Construir el projecte d’empresa de manera col·lectiva i permanent
La missió, la visió, els valors i les prioritats estratègiques han de ser consensuats de manera permanent entre tots els socis i treballadors de la cooperativa de treball. Més que perseguir un projecte d’empresa monolític i elaborat des de dalt, al qual tothom suposadament s’ha d’alinear (la persona com a mitjà, és a dir, com a recurs humà), es tracta que cadascú pugui desenvolupar el seu propi projecte personal dins de l’organització (la persona com a finalitat en si mateixa). Per tant, el projecte d’empresa es modela amb compromisos entre tots els agents, uns acords que es renoven en fòrums de debat periòdics. Així doncs, suprimim o, si més no, diluïm la separació entre “els que pensen” i “els que treballen”, entre la formulació i l’aplicació, la qual cosa permet que l’estratègia no es generi de dalt a baix, des de la “vella guàrdia” o des de la tecnocràcia cooperatives, sinó que vagi emergint de la pròpia activitat, de l’equip, de les seves interaccions i la seva cooperació.7 Per definir aquesta globalitat de funcions de cada persona dins la cooperativa, a Gedi parlen d’“empresarialització”: “tothom és venedor, tothom gestiona el seu projecte a nivell econòmic i tècnic, tothom pren decisions, etc.”).8
Això demana, dels socis fundadors la generositat per acceptar que es refaci el projecte empresarial inicial amb les aportacions dels nous socis; de tothom la maduresa per arribar a un projecte de síntesi mitjançant el diàleg (estratègia guanyar/guanyar), i també poder dedicar un temps de les jornades laborals a la reflexió estratègica, la innovació i la formació permanents, en definitiva a la renovació personal i col·lectiva.
La influència permanent dels socis en el modelatge del projecte empresarial es demostra en l’obertura de noves àrees de negoci que, possiblement, una empresa mercantil no emprendria mai perquè no les consideraria prou rendibles, però que formen part dels desitjos dels socis, la motivació dels quals li confereix, d’altra banda, un plus de rendibilitat (Arç corredoria d’assegurances crea Arç Intercooperació; Trèvol Missatgers, Trèvol SMS...)
Segona proposta: Distribuir el poder
L’estructura cooperativa permet diferents tipus de democràcia, de la més delegativa a la més directa. En la majoria dels casos, l’òptim serà triar per un model de democràcia participativa, que combini procediments de democràcia delegativa amb altres de directa, segons el tipus de decisió.9 Com a criteri general, es tracta de distribuir el poder aplicant el principi d’apropar la decisió als qui l’han d’executar (subsidiarietat): assumptes que competen a cada soci treballador, assumptes que són competència dels diversos equips i assumptes que pertoquen a algun dels òrgans cooperatius (assemblees, consell rector, gerència, intervenció de comptes, comitè de recursos, consell social...).
En referència al màxim òrgan de govern, l’assemblea, d’aquesta normalment se‘n pot treure més suc del que es fa habitualment: les assemblees poden ser ordinàries, extraordinàries o universals, i no totes s’han d’utilitzar per decidir. És útil reservar-ne per a la generació d’idees, la deliberació o la discussió oberta, sense la pressió d’haver d’arribar a un acord en aquell mateix moment. Qualsevol assemblea ha de complir alhora tres objectius: eficàcia, participació democràtica i relacions personals de cordialitat i cooperació, la qual cosa només s’aconseguirà si es preparen i es condueixen bé.
En les cooperatives mitjanes i grans, la descentralització operativa en miniempreses o unitats de negoci constitueix un bon recurs per combinar els avantatges de ser grans amb els de ser petits. Des d’aquest punt de vista, la cooperativa esdevé una confederació d’unitats de negoci (com Gedi-Consop).
Cal reconèixer el dret d’activar la reflexió i la decisió col·lectiva per part de qualsevol membre de la cooperativa. Però alhora els socis han d’estar motivats per assumir responsabilitats i per superar-se contínuament. Es calcula que, per tal que processos de democratització d’aquest tipus reïxin, cal, almenys, la participació activa d’un 30% de les persones de l’empresa.10
En una cooperativa autoorganitzada, la funció de l’equip coordinador o directiu consisteix a servir l’organització. Les seves tasques de control es redueixen; en canvi, s’ocupa de les relacions estratègiques (liderar les accions de màrqueting estratègic, concretar la política d’aliances, mantenir les relacions globals amb alguns clients, representar la cooperativa en determinats àmbits…), de servir al procés d’autoorganització de la resta de la cooperativa creant un context propici (sisena proposta: comunicació, informació i formació rellevants) i, partint de criteris decidits col·lectivament, d’homogeneïtzar les actuacions de persones i equips, així com controlar i decidir per excepció.
Podem afirmar que “dirigir és més augmentar l’aptitud de l’organització per ‘comprendre’ el seu entorn i organitzar-se per enfrontar-se als imprevistos que decidir orientacions i la seva posada en pràctica”.11 Per això, Wrapp va poder dir aquella provocadora frase de: “un directiu mai no pren decisions estratègiques”.12
Tots els òrgans de coordinació i direcció de la cooperativa han de ser elegits democràticament i renovats de manera periòdica. Són bones pràctiques limitar els mandats en els càrrecs i instituir direccions col·legiades.
Tercera proposta: Multiplicar els lideratges participatius
El lideratge és una responsabilitat de tots els socis de la cooperativa. Davant la mitificació del líder (carismàtic, autoritari o paternalista),13 s’han de promoure (perquè el lideratge es pot ensenyar) els líders participatius, així, en plural.
En efecte, com més líders hi hagi en una cooperativa, millor. A Irizar, d’una plantilla de 600 persones, un mínim de 120 persones són líders d’algun equip. El lideratge participatiu és una suma d’influència més iniciativa per complir els objectius de la cooperativa. Requereix deixar-se primer influir pels altres per després poder influir sobre ells, utilitzar el poder que confereix l’autoritat legítima per donar poder als altres.
Les funcions principals d’un/a líder participatiu/iva consisteixen a modelar (donar bon exemple: honestedat, confiança, coherència, compromís…), trobar camins (promoure la determinació conjunta del projecte i les estratègies, a més de fer-hi aportacions significatives), desenvolupar capacitats (generar dinàmica de treball en equip, estimular la formació…) i ajudar els altres en el compliments dels objectius.
L’empresa del sector de l’automoció Alcorta–Brockhaus (Elgoibar), una filial de la multinacional Mahle, on treballen 170 persones i amb una facturació 28 milions d’euros, per explicar el seu procés de migració cap a un paradigma autoorganitzat, sintetitza les diferències entre un tipus de lideratge i un altre per mitjà d’aquest quadre comparatiu:14
Quarta proposta: Dissenyar llocs de treball amb sentit
El treball quotidià ha de ser font de realització i d’aprenentatge. Per a això necessitem, en primer terme, connectar cada feina amb el seu conjunt (tenir un coneixement de tota la cadena de valor; del producte, de les necessitats que satisfà i del perfil del consumidor) i que cada persona entri en relació durant el procés de producció amb els altres actors de la cadena.15 En segon terme, les persones han de participar en el disseny del lloc de treball propi a fi de configurar-lo de manera que els permeti ocupar-se de tasques significatives i desplegar-hi tota la seva qualificació, iniciativa, responsabilitat i capacitat d’aprenentatge. En tercer terme, les persones han de gaudir d’autonomia laboral, entesa com la llibertat per decidir sobre la pròpia activitat i sobre aspectes relatius a les conductes que han de seguir per dur-la a terme. En definitiva, “avançar en les formes d’autogestió és el mateix que dir que cada persona incrementi al màxim possible i de manera creixent la seva capacitat de gestió i de decisió sobre el seu propi treball”.16 Per últim, la cooperativa ha d’incentivar la iniciativa individual i assumir el risc i el cost dels fracassos; es tracta del preu inevitable que s’ha de pagar per millorar i innovar; és la cultura de l’“intentar-ho”, que proposa Hammel.
Cinquena proposta: Organitzar-se en equips autogestionats
El treball cooperatiu, en equip, és inherent a la cooperativa. Els socis s’organitzen en equips per satisfer les necessitats de la producció i de la gestió. “Els equips, i no els individus agrupats en departaments jeràrquics, constitueixen les unitats fonamentals de l’organització i són animats a autogestionar-se”.17
Els equips detecten deficiències i resolen problemes més de pressa que els individus, afavoreixen la satisfacció en el treball, faciliten l’aprenentatge i potencien la implicació dels treballadors en la cooperativa, milloren la qualitat dels productes i difonen la cultura de l’organització. Ara bé, treballar en equip demana als seus integrants confiança mútua, sentiment de pertinença al grup i voluntat de cooperar en comptes de competir.
Cada equip aplega treballadors amb diferents qualificacions, els quals s’autogestionen (de vegades els equips gaudeixen d’una certa autonomia pressupostària i tot) i solen triar un coordinador/a, que canvia segons les necessitats dels projectes.
És important promoure la diversitat dels membres de cada equip i concedir marge perquè cada persona tingui, alhora, autonomia en la feina concreta. Els equips poden ser permanents o fer-se per a un projecte concret i desfer-se en acabar-lo. Cada persona pot pertànyer a diversos equips alhora.
A més dels equips de treball, que són la cèl·lula bàsica productiva de l’empresa, les persones s’organitzen en equips estratègics o de projecte, la cèl·lula bàsica per preparar el futur. Aquests equips estratègics o de projecte poden ser de diferents tipus: per millorar el procés o el producte, per crear-ne de nous, per prospeccionar nous mercats, per elaborar prioritats estratègiques, per repensar el projecte d’empresa parcialment o del tot, etc. La varietat dels integrants dels equips estratègics és clau: varietat generacional, ideològica, formativa, de tasques..., tanta diversitat com divers sigui l’entorn en què l’organització opera (llei de la varietat requerida d’Ashby).
Sisena proposta: Generar comunicació, informació i formació rellevants
El disseny de la cooperativa de treball ha de propiciar la comunicació fluida, la transparència i l’intercanvi d’experiències entre les persones, els equips i els departaments. Es tracta de crear una organització connectada que faciliti als seus membres compartir idees i coneixements, fent aflorar els sabers tàcits, per tal que del procés n’emergeixi una intel·ligència col·lectiva. Si no hi ha comunicació, informació i formació rellevants no hi pot haver participació de qualitat, ni tampoc generació de coneixement transformable en nous productes i processos.
Parlem d’informació rellevant, no d’informació exhaustiva, la qual ens podria saturar. Informació rellevant és poder accedir a la situació econòmica de la cooperativa, als seus registres de qualitat o a les actes de qualsevol dels seus òrgans de decisió; informació rellevant és conèixer què hi ha al món que com a empresa haguem de saber18 a fi de captar oportunitats d’innovació per servir millor el client. Recordem que, per elaborar qualsevol estratègia, resulta sempre essencial disposar, a més d’una bona apreciació de les pròpies capacitats, d’informació acurada sobre els clients i el mercat.
El requisit: Consensuar les condicions laborals
Se suposa que, en una cooperativa de treball, les condicions laborals es consensuen entre tots els seus membres (incloent-hi els assalariats, si n’hi ha); però, ben mirat, potser no passi sempre, sobretot en cooperatives de dimensió mitjana o gran. Si fos així, la implicació dels treballadors seria molt reduïda i de poc servirien les propostes anteriors.
Efectivament, les persones s’impliquen quan perceben que són tractades de manera justa. Tal com conclouen Levine i Tyson després d’analitzar més de 40 estudis sobre els efectes de la participació, aquesta tendeix més a incrementar la productivitat quan es combina amb la participació en els beneficis, un lloc de treball garantit a llarg termini, diferències salarials relativament petites i drets laborals garantits.19 Per la meva banda, hi afegiria, també, la salut i la integritat de les persones, la conciliació entre la vida laboral i personal, la millora contínua de les competències i oportunitats professionals i, en les cooperatives, la possibilitat d’accedir a la condició de soci per part de qualsevol assalariat, transcorregut un període de prova.
La coherència entre el que es diu i el que es fa és, així mateix, fonamental. Com explica Gasalla, “la variable més crítica que fa perdre la credibilitat és la falta de coherència, que significa llançar als altres un missatge i actuar de manera contrària al contingut del missatge”.20
Aquesta dissonància resulta més feridora encara en les cooperatives, a causa de la seva apel·lació als valors i l’expectativa social que aquest tipus d’empresa genera. Si, posem per cas, es parla molt de democràcia o d’igualtat dins la cooperativa, però a l’hora de la veritat tot ho decideixen els des de dalt, que cobren sous molt més elevats que els altres, en els socis s’instal·larà l’escepticisme i la desmoralització.
Notes:
1: Clarke prediu que, “per falta de control democràtic, les cooperatives evolucionaran cap al mateix tipus de concentració d’atribucions en mans d’una tecnocràcia que acaba per elegir els seus dirigents entre els seus. Ja les assemblees de cooperatives són silencioses, quan no estan buides, els consells rectors donen el seu vistiplau massa sistemàticament… i els directors romanen immutables” Clarke, T. Alternative Modes of Co-operative Production. Economic and Industrial Democracy. Esmentat a Competencias y valores en las empresas de trabajo asociado. Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. CIRIEC. 1998.
2: Darceles, Maite. Guías para la transformación. Agencia de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia, 2009.
3: Pereira González, Luz Marina. Organizaciones que aprenden. El paradigma complejo en la gerencia del conocimiento, Veneçuela, 2002.
4: Hamel, Gary amb Breen, Bill. El futuro del management, pàg. 112. Paidós, Barcelona, 2007.
5: Moreno, Marià. Marketing para seres humanos. Ed. Díaz de Santos, Barcelona, 2007.
6: Borja, Antón. ¿Democracia económica en la empresa vasca? El caso de Irizar
7: Ídem 2.
8: Document de Gedi presentat a les Jornades de Treball d’Empresaris, 2008.
9: Els diferents models de gestió cooperativa apareixen més ben explicats a Democràcia Econòmica. “El cooperativisme”. Diversos autors, pàg. 205-207. Fundació Segle XXI. Barcelona, 2009.
10: Borja, Antón. ¿Democracia económica en la empresa vasca? El caso de Irizar
11: ESADE. Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa. pàg. 346. Ed. Mason, 1991, Barcelona.
12: Wrapp, Edward. Harvard Business Review.
13: Darceles, Maite. El mito del líder.
14: Alcorta – Brockhaus. Document “Autonomía y poder de las personas”, presentat al Foro Itaca, el 18 de desembre de 2007.
15: Pérez Quintana, Vicente. La viabilidad de la empresa cooperativa
16: Ídem 2, pàg. 73.
17: Ostroff, F. La organización horizontal, “Harvard Deusto Business Review”, n. 56, 1993.
18: Infonomia, Theknos, “Xarxes socials i rellevància per a les empreses”, CETIB, 2009.
19: Levine, D. i Tyson, L. (1990), Participation, Productivity and the Firm’s Environment
20: Gasalla, José María. Entrevista de Francisco Alcaide per a Management Español.
