Ens trobem una tarda d’abril a la Federació per enraonar de com poden afrontar les nostres cooperatives les tensions que sorgeixen inevitablement a l’hora d’aplicar els valors i principis cooperatius. En el debat hi participen la Neus Andreu, sòcia de Fil a l’Agulla; la Isabel Casado, sòcia de Suara; l’Alfonso Bolado, soci d’ARÇ; l’Ester Vidal, exsòcia d’Hobest, membre del consell editorial de Nexe i en aquests moments directora de serveis d’Economia Cooperativa, Social i Solidària de l’Ajuntament de Barcelona, i en David Pérez, exdirector de la Federació, membre també del consell editorial de la revista, i la persona que portarà el debat.
Aquest és el resultat de dues hores intenses d’enraonar, pensar i escoltar sobre un conjunt de temes crucials per a la bona marxa de les cooperatives… i per a la felicitat, si més no laboral, de les persones que en formen part.

David: Les cooperatives emmarquen la seva activitat en set principis per tots coneguts, que al seu torn es basen en valors com la democràcia, l’equitat, la solidaritat, la responsabilitat, l’honestedat, la transparència o el compromís social i ambiental. La visió de tota cooperativa, la manera com s’imagina què vol ser en el futur, i com planifica i concreta els passos a emprendre, tot això s’ha d’alinear lògicament amb aquest conjunt de valors i principis.
Val a dir que la interpretació que cada cooperativa (i cada cooperativista) fa de cada valor o principi pot ser força diferent. No tothom entén d’igual manera l’equitat, la democràcia o la solidaritat, i per tant la manera com s’imaginen els estadis ideals als quals voldrien arribar també divergeixen. Ara bé, independentment que els punts d’arribada imaginats siguin diversos, quines són les dificultats per gestionar els processos de canvi que ens haurien d’acostar, cada cooperativa, a la pròpia materialització dels principis cooperatius?
Avançar cap a fites llunyanes implica sovint fer esforços per sortir de les zones de confort en què ens sentim còmodes. Unes zones de confort que, malgrat que poden suposar dosis de contradicció amb les nostres conviccions, ens resistim a abandonar. Sortir-ne pot implicar tensions, tant internes, personals, com entre nosaltres, col·lectives. Us proposem començar per parlar de les primeres. Qui s’anima a compartir alguna situació que li hagi suposat un esforç personal dins la cooperativa per trencar alguna dinàmica inadequada individual en relació amb algun dels principis cooperatius?
Neus: Jo mateixa. Si voleu, us explico el meu procés per arribar a entendre què vol dir democràcia en el dia a dia d’una cooperativa. Jo tendeixo a exercir bastant el rol de lideratge i, és clar, quan decideixes ser cooperativista, has d’estar disposada a posar en remull les pròpies conviccions i admetre que les coses aniran sovint de manera diferent de com te les havies imaginat. Quan vaig començar a la cooperativa, no era conscient que em costaria tant deixar anar les meves idees. Fer-ho ha estat un aprenentatge molt alliberador; he après a obrir-me a la possibilitat que les meves idees no siguin les millors… En realitat, la democràcia vol dir això: estar disposada a deixar anar idees que tu veies molt clares. No vull dir que hi hagi renunciat; però ara em sembla que hi estic menys enganxada, perquè he constatat que el resultat del poupurri final amb les idees dels altres és millor que la idea que jo pensava. Arribar fins aquí ha tingut un punt dolorós i difícil, perquè he hagut de redefinir la manera d’estar al món. Però no ha sigut pas cap penitència, sinó un regal, encara que hi ha hagut moments durs.
Això m’ha portat a pensar que hi ha gent que no pot ser cooperativista perquè només admet fer allò que vol. De vegades les persones no volem democràcia, sinó fer el que ens rota, i no passa res, hi tenim dret; ara, llavors no podrem estar en una cooperativa.
Isabel: Mentre et sentia, em venia al cap la necessitat de coherència amb el model. Al llarg de la meva vida cooperativa, m’he trobat en situacions on he entrat en una lluita interna per defensar els ideals, en contrast amb altres persones i idees. Per mi, és important que les idees es baixin a la realitat, ser coherents entre allò que diem i allò que fem. A l’any 2008, em vaig començar a dedicar al procés d’incorporació de socis. Les persones s’incorporaven a Suara per moltes raons, sovint per pura necessitat, però a mesura que hem anat transmetent la nostra política de compartir i repartir el poder, la gent ho ha anat entenent, i avui qui vol entrar a Suara ho fa també perquè valora treballar-hi. Ara, per arribar a aquest punt, hem passat moments crítics, perquè totes necessitàvem aprendre i créixer com a cooperativistes, tant les noves persones sòcies com les persones encarregades de decidir qui s’incorpora i qui no a Suara. Avui, de 4.500 persones treballant a Suara, 1.200 ja som sòcies; quan ens vam constituir ara fa deu anys, fruit d’una fusió de tres cooperatives anteriors, érem 243 sòcies.
David: I què creus que els costa més, en el terreny personal, als nous socis que s’hi incorporen?
Isabel: Entendre el model, passar de tenir algú que et mana a ser copropietari i decidir. Però quan la gent participa, amb formació i informació, al final s’apodera i creix com a persona, i això dona una força que mou el que vulguis. Quan miro indicadors de participació i veig que són 600 o 700 persones diferents les que han participat en les diverses activitats de la cooperativa en un any em quedo admirada. Els pregunto per què participen ―tinguem en compte que és fora de la jornada laboral― i em diuen que ho fan per conèixer millor la cooperativa.
Alfonso: Penso que inevitablement sempre hi haurà una asimetria en la participació. Encara que de vegades ens entestem que tothom tingui les mateixes actituds i aptituds, hi haurà qui participarà més i qui participarà menys. Les dificultats que hem tingut a ARÇ, vinculades a actituds personals, tenen a veure amb la manera com es gestiona aquesta asimetria. Nosaltres hem detectat dos tipus de tensions. La primera opera entre allò propi, local, de cada cooperativista, i la visió global de la cooperativa. “Un altre cop assemblea, amb tota la feina que tinc!”, exclama algú de vegades. Això ens ha provocat moltes discussions. La segona tensió és que definim un marc teòric molt regulador, que provoca una tensió entre el fons i la forma, entre les propostes que surten de la creació col·lectiva i la gent que té aversió al risc, que no vol sortir de l’espai estatutari. De vegades ens emparem en el marc normatiu per evitar espais desconeguts que ens confrontin. D’altra banda, segurament no tenim prou definit quin és l’itinerari de la persona que entra a la cooperativa, com aconseguim que incorpori els elements culturals de la cooperativa, i naturalment a partir d’aquí se senti legitimada per modificar-los.
David: Per què creieu que a la gent li costa tant?
Alfonso: Parlem de creences, emocions i pràctiques. Si aconseguim situar-les en una mena de cercle virtuós, podrem conformar una identitat; ens apoderarem del projecte en tant que el sentim nostre.
Neus: Això té un component de conducta. De vegades la gent no tenim patrons i/o no sabem què vol dir una cosa o què hem de fer, ens falten exemples… Per tant, necessitem generar patrons de comportament democràtics, per exemple, uns patrons que no s’aprenen espontàniament. Pel fet que portis vint-i-cinc anys en una cooperativa no vol dir que sàpigues comportar-te democràticament. I no hi ha prou consciència que, per crear aquests patrons, les organitzacions han d’esmerçar molt esforç.
Hem de tenir en compte, també, que cadascú ve amb la seva motxilla d’experiències viscudes, els seus traumes, i tot això influeix. Quin paper té la cooperativa en això? Perquè, encara que semblin qüestions “privades”, afecten profundament la relació amb els altres i amb la cooperativa. Segons la visió que tinguis de cooperativa, concediràs més o menys importància a aquestes qüestions.
Ester: Ara em venien al cap algunes dificultats relacionades amb la gestió democràtica que m’he trobat personalment o que he vist. Una cosa que he experimentat és que convé explicitar molt més del que acostumem a fer què entenem per cada valor o principi, com ens l’imaginem dintre la cooperativa. De vegades donem massa per descomptat que tots sabem de què parlem quan ens referim als principis cooperatius, i no és així.
També he vist que, en la gestió col·lectiva, entra molt en joc la confiança que tens amb cadascú, en les seves capacitats, el feeling, i aquest no es dona el mateix amb tothom. Treballant amb d’altres m’he trobat persones amb qui coincidia i avançava més, i d’altres persones amb qui no. I en un col·lectiu hi ha de tot, i harmonitzar-ho constitueix un altre repte de la gestió col·lectiva. Ajuda a encarar-lo dedicar recursos i espais concrets, més enllà de confiar que les persones ja ho faran espontàniament. És a dir, per mi l’organització ha d’explicitar una versió compartida dels principis i preveure recursos de formació, informació i debat per aconseguir-ho.
David: De vegades es planteja que les resistències al canvi tenen tres dimensions: una és el “no conec”, una altra és el “no puc/no podem” i la tercera és el “no vull”, sigui conscientment o inconscientment. El que planteges, Ester, pot donar resposta al no puc i al no conec, però i el no vull? Com vencem la resistència més personal, el fet de no voler?
Neus: Quan tots coincidim a no voler, no passa res; el problema és quan algú ens diu als altres que no vol; llavors tenim un conflicte i, si no sabem gestionar aquesta diferència, guanyarà qui tindrà més força.
Alfonso: Però on posem les línies vermelles? Acceptem un cert grau de diversitat, de pluralitat, naturalment, però fins quant?, quan és que salta la banca? Anem treballant la diferència, assumim que, si som una organització madura, hem de ser capaces de gestionar el conflicte, però i si arribem a un bloqueig? I si posa en qüestió la viabilitat socioempresarial del projecte? Jo sempre tinc el dubte: fins on ens hem d’acceptar el dissens quan el conflicte esteve bloqueig i el projecte col·lectiu no avança?
Ester: De vegades val la pena reflexionar què necessita el projecte. En canvi, posar-se a gestionar col·lectivament la necessitat de cadascú sense tenir clar què és el que ens uneix resulta impossible.
Isabel: El conflicte existeix, no el podem evitar. Per això l’hem d’incorporar a la nostra dinàmica de gestió. Cada dia ens trobem amb problemes quotidians que, si no s’aborden, es fan grossos. M’encanta que el conflicte es posi sobre la taula, el que em fa por és que no surti. No s’hi ha de tenir por, perquè la por paralitza. Sempre visualitzo una assemblea nostra amb dos-cents socis emprenyats. Què faríem? Jo crec que, quan a la gent li poses per davant la informació, parles, li preguntes…, aleshores les actituds de molta gent cap a l’organització canvien. Ens passa, però, que de vegades volem que aquests canvis siguin ràpids, quan són processos lents perquè demanen un aprenentatge.
Neus: A Fill a l’Agulla hem generat un document de línies vermelles que passem a cada persona que es vol fer sòcia: si hi ha alguna cosa d’aquest document que no t’agrada de la cooperativa, no hi entris; perquè, sobre això no discutirem, ja que estaríem discutint els principis fonamentals del projecte i no volem. Quan els conflictes són de visió, amenacen l’existència del col·lectiu; per tant, s’han de filtrar ja en el procés d’entrada. Altra cosa són els conflictes quotidians. Un cop tens la gent dins, la seva visió també canvia i, per tant, tampoc t’estalvies tots els problemes. És important mantenir una conversa honesta sobre qui ets tu i què és la cooperativa, i revisitar la relació, tal com ho pot fer una parella. Si no incorporem aquesta possibilitat, malament, perquè els conflictes es perpetuen i desgasten. Hi ha conflictes que ens fan créixer i d’altres que no tenim per què resoldre, conflictes on no seria sa que ens volguéssim posar d’acord, perquè entraríem en una dinàmica de poder, de força. Aleshores, la clau és construir separacions felices.
David: Passa que el sentit de propietat del projecte també existeix i resulta perillós. Costa molt arribar a la conclusió que tu ja no formes part del projecte perquè tu, el projecte o tots dos alhora heu caminat en sentits diferents, ja que la feina, sobretot si estàs en una cooperativa, constitueix una part molt important de la vida.
I tot plegat encara es fa més difícil de gestionar en un entorn que és cada vegada més canviant i incert. Com ens afecta, aquest context?
Neus: Adaptar-nos als canvis és dur; les persones no som màquines. De vegades les cooperatives hem d’adquirir noves capacitats i no ens queda més remei que mantenir converses amb persones que no les tenen, i són converses molt dures perquè toquen l’autoestima. En aquests casos, si no dius res, malament; si ho dius també.
Ester: I són situacions que poden arribar a posar en perill la viabilitat de la cooperativa…
Alfonso: A mi m’interessa l’experiència de Suara, perquè per la seva dimensió tot deu resultar més complicat. Quan la cooperativa es fa gran, mantenir la motivació, la cohesió i la participació costa més. Potser al nostre projecte ja li comença a passar una mica això…
Isabel: Recordo que Antonio Cancelo ens deia: o creixes o mors. I el motor de créixer, a Suara, va ser la necessitat. En aquests deu anys hem topat amb moltíssimes dificultats, però hem disposat d’un important agent motivador: tenir visió global i estratègica, és a dir, saber avançar-nos a les necessitats, però sense perdre de vista les persones que acompanyen el projecte. Això és importantissim: equilibrar els aspectes econòmics i operatius amb les necessitats de les persones. El desequilibri passa factura.
Tal com tu dius, Alfonso, en una cooperativa tan gran com Suara, amb 1.200 sòcies, no és fàcil aconseguir que siguin aquestes les que acabin decidint com volen que sigui Suara. Nosaltres ho fem a base d’informació i formació, de crear marcs de debat… D’altra banda, les necessitats de la societat canvien i les cooperatives s’hi han d’adaptar. El 60% de la nostra facturació prové de concursos públics; això significa que, per sobreviure, hem d’innovar i els nostres professionals s’han d’adaptar. La inèrcia de la gestió, del concurs, no pot fer perdre la mirada de com acompanyem les persones que, al final, seran les que decidiran en l’assemblea. Per això demanem a les persones sòcies que tinguin visió global. Perquè quan anem a l’assemblea, tots hem de ser capaços de sortir de la nostra parcel·la del dia a dia i obrir-nos a la mirada de copropietàries.
Ester: Tenir capacitat de visió global és més complicat a Suara que en una cooperativa de deu.
David: Només per volum d’informació, ja és més difícil.
Alfonso: A més, la capacitat de decisió d’un soci individual varia molt segons la dimensió de la cooperativa; en una cooperativa gran, el poder de decisió d’una persona és molt menor. Per tant, els elements d’identitat compartida també han de ser uns altres.
Ester: A compartir identitat ajuda molt que trobem sentit en el que fem i que tinguem la visió, si no pot ser de tot, almenys de la part en què estiguem implicats, combinat també amb tanta visió estratègica global com puguem.
També, en alguns moments, és important vincular més la gestió democràtica a la capacitat d’incidir que no pas a la de decidir. Les decisions es prenen en cada moment; hi ha moments petits on realment estàs aportant, t’estàs apropiant. Perquè, al final, l’assemblea no deixa de ser un pur tràmit; al final, la gestió democràtica té molt més a veure amb la capacitat que tothom ha tingut d’incidir en el projecte i arribar a l’assemblea amb una certa maduresa. Ara bé, quan l’organització es fa gran, hem de saber redissenyar-la a base d’espais més petits que tinguin escala humana.
Isabel: I crear molts espais de participació. Nosaltres en diem participació integral perquè integra tots els àmbits de la cooperativa.
Ester: Per mi, les reunions d’equip constitueixen un espai fonamental. Si tenim molts espais de participació general, però en canvi, en allò que ens afecta més en el dia a dia, no tenim capacitat d’incidir, aleshores es produeix una falta de coherència, i això ho vivim molt malament a les cooperatives.
Neus: També considero que l’estil de lideratge que tingui l’organització és clau perquè crea cultura. Hi ha una part de la cultura que és explícita i una altra, implícita. Tu arribes a una organització i veus que a les reunions sempre hi ha una gerra d’aigua, o t’adones que només parlen tres…; això t’ho vas empassant fins que et condicionarà com et comportaràs tu inconscientment en aquesta organització. Doncs bé, els líders marquen estil; les persones referents són les que tenen més poder d’impregnar una cultura o una altra. Per desgràcia, en certs àmbits cooperatius el lideratge es concep com acumulació de poder, quan és mentida. Estic cansada de discutir si el lideratge existeix o no; la qüestió és com fer-lo bo. Vulguis o no, el poder sempre existeix.
Alfonso: Quan esdevenim cooperativistes? D’alguna manera m’adono que ets cooperativista quan afrontes la qüestió del poder no des de la jerarquia sinó des de la participació. El problema del poder és com el distribuïm i l’utilitzem. El lideratge no rau tant en la direcció o en la descripció dels criteris, com en la capacitat de crear espais de convivència i d’intercanvi. Fins que no aconseguim interioritzar el poder com un actiu col·lectiu, estem condemnades a enfrontar-nos-hi.
David: Ara poso damunt la taula un altre element: la necessitat de tenir molt integrat dins de l’organització l’aprenentatge, la cultura col·lectiva d’experimentar, de provar i d’equivocar-se, perquè t’obre la ment. Si no, passa el que has dit abans, Neus: com que sempre s’ha posat la gerra a les reunions, la seguim posant sense saber si realment cal. Doncs no, qüestionem-nos si hem de posar la gerra! És com una gimnàstica; si no t’acostumes a repensar les coses, quan hagis de canviar, no en sabràs.
Neus: En línia amb el que esteu dient, em sembla crucial generar un lideratge que sigui capaç d’establir una cultura per al canvi, un lideratge que sàpiga que no sap i ho admeti. Si veus un líder demanant disculpes, qüestionant-se…, tu acabes obrint-te i qüestionant-te també.
Penso que ens pesa massa la ideologia culpabilitzadora de l’error, ens pressionem massa per no equivocar-nos. Més encara si estàs en posició de poder; aleshores sembla que et puguis equivocar menys, i per tant acabes per no reconèixer res, per generar dany i abusar del teu poder. Necessitem desculpabilitzar-nos d’errar i apreciar-nos més les unes a les altres. Només fiquem el dit en la llarga; en canvi, reconeixem poc els encerts.
Ester: Hi ha una altra tensió també: generar una cultura de canvi, creativa, molt participativa, és molt potent; però també resulta esgotador; demana un nivell d’implicació, de responsabilitat, de neguit, molt grans.
David: Suposo que la clau és trobar l’equilibri.
Ester: Mantenir aquesta tensió en positiu és un repte i els lideratges tenen un paper molt important en aconseguir-ho. Costa deixar anar el poder, però també costa agafar-lo. I això ens vincula a disposar d’espais de cura, perquè tenir una organització potent i viva genera tensions.
David: Cada persona és singular. Si es pogués categoritzar, trobaríem gent més orientada als resultats, d’altra més orientada a la cura, d’altres més analítics, d’altres més visionaris… Em sembla molt important conèixer-nos per saber com gestionem l’equilibri dels diferents components del col·lectiu i així desplegar aquesta cultura del canvi i aquests lideratges.
Neus: Quan treballes en un lloc en què t’impliques societàriament, tècnicament, afectivament, és tan intens que cal un nivell de cures. Necessitem promoure moments de canvi però també espais on l’agenda no sigui parlar de feina i més feina, sinó de com ens sentim, com ens relacionem… Aquí m’agradaria introduir un altre tema que em sembla també rellevant: on poses la ratlla a l’hora d’abordar qüestions personals. Ningú té l’obligació d’explicar els seus problemes personals, d’acord; però també tothom té dret a explicar-los. En canvi, la cultura empresarial dominant ens inhibeix a explicar com ens sentim, perquè ho interpreta com una manca de professionalitat.
Isabel: S’ha d’humanitzar la feina. De vegades parem poca atenció a com acompanyem i com iniciem processos de suport a persones que passen per moments delicats. En aquest àmbit, a Suara tenim clar que l’essència de la cooperativa som les persones que la conformem. Per exemple, acabem de posar en marxa un projecte per acompanyar les persones amb càncer o un programa per a sòcies tutores.
Alfonso: Les cooperatives ens movem entre ser comunitats i ser empreses, però encara estem massa imbuïdes de la cultura empresarial hegemònica. No ens hauríem de preguntar només quins costos objectivables té cuidar-nos, sinó també quins costos té no fer-ho.
Neus: Exacte. Fins a quin punt les cures van en contra de la productivitat? Perquè l’absència de cures provoca tensions, baixes per depressió, insomni…
Ester: Més encara: fins a quin punt cuidar-nos o no fer-ho és una opció si hem optat per la gestió col·lectiva!
Neus: Tinc la impressió que, en els darrers anys, aquesta consciencia ha crescut en el món cooperatiu. Quan Fil a l’Agulla vam començar ara fa deu anys ―ja sabeu que nosaltres ens dediquem precisament a acompanyar en aquests temes―, pensàvem que els principals clients serien cooperatives, però no ha sigut així fins fa dos anys. Avui ja hi ha moltes més cooperatives que tenen clar que cal invertir temps en les cures. I la meva experiència és que, quan ho fas, arregles moltes coses.
Alfonso: Estem parlant de pràctiques que es transmeten de manera quasi oral. Hauríem de poder recollir totes aquestes experiències; tendim a escriure poc. Com transmetem aquests elements culturals? A ARÇ, el reglament de règim intern que hem elaborat ens ha servit per això. Al final és un recull de pràctiques; per exemple: el dia de Sant Jordi a la tarda no es treballa. Si es recull, aleshores ja es transmet d’una manera natural. A nosaltres el reglament ens serveix com un sistema d’organització de l’experiència, com un codi facilitador de la convivència i com un marc que facilita l’evolució i el canvi. En aquest sentit, hem fet un reglament de regim intern molt poc reglamentari i sancionador. Constitueix una referència que ajuda a qui s’incorpora a la cooperativa; i a partir d’aquí ja l’anirem modificant conjuntament.
Ester: I tant, perquè una cosa és que anem construint i una altra de ben diferent, que ens puguem estalviar construir sempre partint de zero.
David: Com més documentes millor, però aquesta mena de documents també s’han de considerar en la seva justa mesura, perquè el marc cultural és la vivència i, a més, tot no es formalitzable.
Ester: Abans d’acabar, m’agradaria deixar apuntades algunes altres palanques per al canvi, a part dels marcs i de la reflexió explícita que hem estat parlant. Hi afegiria l’acompanyament tant personal com d’equips, l’intercanvi d’experiències entre organitzacions, el fet de buscar companys de viatge que estiguin en processos similars al nostre, tenir clar que dins de l’organització hi ha algunes persones que operen com a motors de canvi, pensar també com ho fem per evidenciar els resultats de les nostres entitats, no sols dels econòmics, de la mateixa manera com cal també fer evidents els desajustos i conflictes que ens ajuden a avançar.
Isabel: I millora contínua, responsabilitat social, i intercooperació, entesa aquesta com un espai de coconstrucció d’altres realitats. De fet, qui millor ens defineix sempre és la mirada dels altres!