En aquest article, Jordi Valls i Jordi Garcia tracten de la participació de les persones sòcies a Suara, en concret els factors que permeten a aquesta cooperativa mantenir un alt grau de participació malgrat la seva dimensió notable. Un d’aquests factors és la seva capacitat d’innovació organitzativa, que demostra creant nous espais d’informació, deliberació i decisió, a més de l’assemblea general i el consell rector, sempre necessaris però sovint insuficients.

(1) No descobrim res de nou si diem que la dimensió dificulta la participació en les organitzacions. A igualtat de la resta de factors, com més reduïda sigui l’organització més fàcil resultarà participar. A Catalunya, la immensa majoria de cooperatives de treball són microempreses o petites empreses, i per tant la dimensió no suposa cap obstacle per a la participació; si aquesta es dóna o no, i en quin grau, dependrà, en tot cas d’altres factors.

Però també hi ha algunes cooperatives de treball realment grans, i la més gran de totes a casa nostra és Suara, una cooperativa de treball d’iniciativa social, dedicada a l’atenció a les persones, que té més de tres mil persones treballant-hi, de les quals un miler són sòcies. Amb aquestes dimensions, la participació s’ha d’estimular d’una manera especial, si no es vol que decaigui.

Estem parlant de dificultar o de facilitar la participació, no pas d’impedir-la o, al contrari, de generar-la automàticament. Qualsevol organització pot ser participativa, però la participació no es decreta; s’ha de fomentar i practicar. L’impuls participatiu tampoc dura tota la vida; contínuament se l’ha d’actualitzar i renovar.

Tothom lloa la participació. En teoria, no hi ha ningú que hi estigui en contra. Però què entenem per participar? Hi ha moltes maneres de definir-ho. Quedant-nos tan sols amb l’essencial, podem dir que participar és decidir i fer amb els altres.

Es pot promoure la participació des de quatre enfocaments, a partir d’un d’ells, de dos, de tres o de tots quatre. Des de l’enfocament de la competitivitat, la participació es valora com un instrument per millorar l’eficàcia i l’eficiència de l’organització. Des de l’enfocament antropològic, la participació es concep com una necessitat dels sers humans. Des de l’enfocament de la democràcia, la participació es considera com un dret humà. Finalment, des de l’enfocament sociopolític, la participació s’entén com una eina per al canvi social.

En aquest article, tractarem de la participació de les persones sòcies a Suara, en concret analitzarem alguns factors que, al nostre entendre, estan permetent a aquesta cooperativa mantenir un notable grau de participació malgrat la seva dimensió notable.

Primerament, coneguem què és Suara. Suara és una cooperativa de serveis d’atenció a les persones, que presta serveis a unes 40.000 persones. Més concretament, les seves àrees de treball són els serveis socials (per a dones, famílies, infants, joves i persones en situació de vulnerabilitat), l’educació i la formació (serveis educatius al llarg de la vida), benestar personal (serveis d’atenció domiciliària a persones grans i persones amb necessitats de suport) i l’ocupació i el treball (en aliança amb altres entitats i empreses). Per fer aquests serveis, gestionen equipaments residencials, equipaments diürns i nocturns, escoles i centres educatius, serveis d’orientació, preventius i de suport, serveis a domicili, etc.

La tipologia de serveis gestionats i d’àrees de treball s’ha ampliat molt en aquests darrers anys. Actualment la cooperativa gestiona 193 serveis en diferents àmbits, cosa que fa que el perfil de la persona sòcia de Suara sigui cada vegada més heterogeni en qualificació professional, formació, funcions i característiques dels llocs de treball, etc.

Avui Suara opera en 18 comarques catalanes, a més de Castella-La Manxa i Xile. Com a clients, té una quarantena de municipis, consells comarcals, les diputacions de Barcelona i Girona, uns quants departaments de la Generalitat, un parell de consorcis i una vintena de clients privats (Càritas, fundacions, parròquies…).

En aquests moments, Suara està integrada per 3.400 professionals, dels quals un miler són socis de treball i la resta, de moment, assalariats. El 91% de les persones que treballen en aquesta cooperativa són dones.

Suara va néixer l’any 2008 fruit de la fusió de tres cooperatives: CTF, EAS i Escaler. Des del primer moment, la nova entitat ha tingut clar que calia cooperativitzar els llocs de treball, és a dir, convertir les persones assalariades en sòcies, que és el que ha fet en aquests anys de fort creixement: l’evolució del nombre de sòcies ha passat de 244 l’any 2008 a 978 el 2015.

PARTICIPACIÓ INTEGRAL

Des del 2012, Suara disposa d’un pla de participació, que van elaborar un grup de socis i sòcies i aprovar l’assemblea general. La cooperativa considera la participació com un tret distintiu, i ho reflecteix erigint-la en un dels seus valors institucionals: “La gestió democràtica de la cooperativa, el treball en xarxa amb els agents externs i la potenciació de l’apoderament de totes les persones vinculades a Suara”.

Així mateix, s’ha dotat d’un model de governança que afavoreix el desenvolupament del potencial de les persones. Entenem per model de governança aquell conjunt de sistemes de treball i dinàmiques organitzatives que, partint dels criteris d’horitzontalitat, govern relacional, transversalitat i participació, li serveixen per dur a terme la missió.

Els pilars d’aquest model són: funció directiva i lideratge participatius i relacionals que estimulen l’apoderament, la cohesió i el treball en equip; disseny organitzatiu matricial que afavoreix la gestió cooperativa; implantació d’eines i sistemes de gestió que ajuden a compartir informació; acostament de la presa de decisions a les persones i els equips directament implicats en la decisió; participació en l’elaboració, l’execució i el seguiment dels plans de gestió anuals i del pressupost, i potenciació del treball en equip i del treball transversal entre diferents àmbits i equips.

Suara concep la participació en els diversos àmbits de la cooperativa; busca, doncs, una participació integral que es desplega en quatre àmbits: el comunitari, l’operatiu, el societari i l’estratègic.

La participació comunitària consisteix a participar en la vida social de la cooperativa, sigui a través d’espais d’oci, informals i quotidians, com en els espais de formació, o bé en activitats societàries. Els principals canals per a la participació comunitària són els actes lúdics de cada servei o àrea; el Projecte Tutors, pel qual algunes persones sòcies fan un acompanyament a les sòcies i socis aspirants, i altres accions formatives i lúdiques.

La participació operativa significa donar poder a les persones, els equips i els serveis perquè prenguin decisions sobre la gestió diària de la feina. Els principals canals de la participació operativa són les reunions d’equip, on es revisa la feina o es proposen millores; els equips base, equips multidisciplinaris que preparen la presentació a concursos; i els grups de treball operatius. Sense oblidar, naturalment, tot el munt de trucades, correus electrònics, missatgeria instantània i converses cara a cara que els permeten resoldre les qüestions del dia a dia.

La participació societària és la participació en els afers de la cooperativa de manera directa (dues assemblees generals a l’any) o indirecta, a través de representants (consell rector, comitè de recursos, etc.). Inclou la decisió sobre altes i baixes de socis, els acords d’intercooperació, l’aprovació dels comptes i del pressupost, etc. Per exemple, l’aprovació dels plans de gestió anuals i del pressupost, del reglament de règim intern o de la proposta d’aplicació dels resultats anuals de l’exercici.

En el cas que es tracti de temes molt importants, aleshores podem parlar de participació estratègica. Aquesta té lloc, per exemple, quan es planifiquen els objectius a uns quants anys vista o quan es creen nous serveis. La participació estratègica significa incorporar el pensament i la mirada a llarg termini en els espais i equips de treball, com també en la construcció conjunta dels temes que es consideren essencials: redefinició de la missió o raó de ser de la cooperativa, els seus principis i valors, i les seves finalitats; anàlisi compartida del moment actual i dels reptes de futur; formulació de l’estratègia que es vol seguir en els propers anys, els àmbits de treball, els sectors d’activitat i els mercats, etc.; millora permanent dels productes i serveis oferts i generació de nous productes i serveis; etc.

Un exemple clar de construcció conjunta estratègica va ser el procés d’elaboració del pla estratègic 2015-2018. Per dissenyar aquest pla, hi van participar 1.057 persones, bàsicament sòcies, però també treballadores, combinant tallers de construcció estratègica i enquestes, amb documents de treball a fi de provocar pensament estratègic i contrastar i alimentar la reflexió des dels diferents equips. Quaranta directius de l’organització es van posar al servei dels equips per compartir amb ells espais de reflexió estratègica.

En general, per gestionar tant els assumptes societaris com els estratègics, utilitzen els mateixos canals de participació: l’assemblea general, que és l’òrgan de decisió més important; el consell rector, que és l’òrgan de govern de la cooperativa elegit per l’assemblea general i, dintre d’aquest, el consell rector permanent i la presidència; així com els òrgans de direcció empresarial: la direcció general, el consell de direcció i les direccions de serveis.

A l’assemblea general hi acostumen a assistir un 70% de les sòcies, a la vora de sis-centes persones. Com ens podem imaginar, són massa nombroses perquè s’hi pugui participar fluidament, de manera que sobretot són espais d’informació i de decisió, però no de deliberació.

Pel que fa al consell rector, és el màxim òrgan responsable de la gestió de la cooperativa. El Consell delega la gestió del projecte empresarial a una direcció general que, alhora, nomena un consell de direcció. Consell Rector i Direcció treballen colze a colze, amb trobades setmanals entre la Direcció i la Presidència del Consell Rector. Aquest, al seu torn, ha creat diversos canals de comunicació amb els socis: el Cafè amb el Consell Rector, del qual parlarem després; un butlletí mensual (Info social) i un correu electrònic al qual es poden adreçar totes les persones sòcies.

Però governar de manera participativa una cooperativa tan gran només amb aquests òrgans socials estàndard seria impossible. Assemblea General, Consell Rector són necessaris, no cal dir-ho, però es revelen insuficients. Per això Suara ha innovat i ha creat altres canals. Ens referim a l’EspaiSuara, que és la plataforma en línia des d’on accedeixen a les eines de treball, s’informen i opinen; a les Rutes Societàries per visitar altres serveis, que els ajuden a tenir una visió global de la cooperativa; i a les Rutes Nocturnes, on per unes hores s’impliquen en la dinàmica d’altres centres.

També cal considerar els Cafès amb el Consell Rector, que són trobades informals d’intercanvi amb el Consell Rector; i el Posa’t a la seva pell, jornades laborals de dos dies que fan en altres serveis de la cooperativa.

No es poden oblidar tampoc els grups de treball estratègics, per exemple els dedicats a dissenyar un servei nou; els Espais de contrapunt, trobades on tracten temes d’interès general o bé de la cooperativa, i sobretot els EPAG, els espais de preparació de l’assemblea general, on participen unes cinc-centes persones en assemblees de cinquanta, amb funcions informatives, però també de debat.

EXEMPLES

Els EPAG són, clarament, una innovació organitzativa reeixida, com ho demostra que siguin el marc de participació més ben valorat per les sòcies i socis, Tot seguit explicarem una mica més extensament altres tres pràctiques que, en la nostra opinió, constitueixen bones pràctiques participatives de Suara: la matriu de presa de decisions, l’EspaiSuara i el projecte Socis Tutors.

Matriu de presa de decisions: Suara intenta acostar la presa de decisions cada vegada més a les persones afectades per la decisió en qüestió. Per aplicar-ho, ha desenvolupat la matriu de presa de decisions, on hi ha identificades les decisions a prendre en diferents àmbits de la cooperativa, qui ha d’aprovar cada decisió, quins criteris ha de tenir en compte i a qui ha de comunicar la decisió presa. La matriu permet disposar d’un marc de referència clar i compartit per aplicar la presa de decisions.

EspaiSuara: eina de treball per elaborar el pla de gestió de cada equip i tenir-lo sempre en línia. Cada equip hi pot accedir i fer-ne seguiment al mateix temps que la resta d’equips. Permet fer la planificació i el seguiment dels serveis, així com prendre mesures correctores. Aquesta eina possibilita incorporar el pla de gestió com a eina de treball de l’equip, alhora que dóna una visió global de la cooperativa.

Projecte Socis Tutors: 120 persones sòcies participen de manera desinteressada en el projecte Socis Tutors. La funció del soci tutor és acompanyar, informar i resoldre dubtes als aspirants a persones sòcies, des d’un espai informal i de proximitat.

FACTORS D’ÈXIT

Què és el que ha fet que Suara hagi assolit un grau de participació molt superior al d’altres cooperatives d’aquestes dimensions, com puguin ser moltes cooperatives de Mondragon?

Al nostre entendre, hi ha alguns factors que hi han contribuït de manera significativa:

  1. Capacitat per repensar des de l’assaig–error, no tenir por de la crítica ni dels canvis; innovar per mantenir el projecte viu i fer-lo evolucionar en consonància amb les necessitats de cada moment.
  2. Vetllar per generar confiança i merèixer-la, com un tret fonamental de la participació i el treball amb persones, subministrant informació de manera clara i transparent, dirigint de manera relacional i participativa, treballant conjuntament direcció i consell rector, apoderant les figures de proximitat als socis perquè facin de referents (direccions de serveis i centres, socis tutors, equip tècnic societari)
  3. Encertar en les accions del pla de participació societària, com el Projecte Tutors o les Rutes Societàries.
  4. Fer evolucionar l’organització cap a formes més matricials i apostar fort per la participació operativa.
  5. Invertir en sistemes i eines de gestió, informació i comunicació que facin possible una gestió compartida, així com l’autonomia de persones i els equips.
  6. Donar importància a la quotidianitat, als espais informals, lúdics i de coneixença mútua, és a dir, a la participació comunitària.

REPTES DE FUTUR

Suara té per endavant grans reptes de futur (canvis en l’entorn, nou pla estratègic, etc.), és previsible que segueixi creixent, i per tant la participació haurà de seguir sent també un dels pilars que permetin abordar els nous reptes preservant la identitat cooperativa.

Possiblement calgui seguir aprofundint en els processos de descentralització i apoderament, dotant de més autonomia els territoris i els serveis. davant els nous desafiaments que sorgeixen del creixement, potser s’hagin de millorar les dinàmiques de les assemblees i els EPAG per incrementar la participació, així com fer canvis en el consell rector que li permetin mantenir el lideratge. Possiblement calgui crear espais i canals de caràcter deliberatiu per construir conjuntament les grans decisions. Potser s’hagi de crear un altre òrgan delegat de l’assemblea amb caràcter consultiu per a temes estratègics. Possiblement calgui obrir més canals a la participació tant de contractats com d’usuaris…

Qualsevol repte es podrà afrontar de manera participada i cooperativa si s’hi creu. Perquè, aquest és, en definitiva, el principal factor d’èxit, el pressupòsit de tots els altres: creure-s’ho, creure-hi, i tenir clar que la participació no es dóna mai per generació espontània, sinó que s’ha de cultivar.

Nota:

1: Aquest article és fruit de la conceptualització sobre el model de participació de Suara que aquesta cooperativa va encarregar als autors.