Us podeu imaginar en què coincideixen pel que fa a la seva governança una cooperativa de tres persones dedicada a la producció editorial i una de quatre-centes dedicada als serveis personals? O una cooperativa de seixanta persones sòcies que presta serveis jurídics i una altra de vint que es dedica a l’estampació metal·lúrgica?

En l’àmbit de les ciències socials es parla de la governança com la fórmula de govern que es fonamenta en la interrelació entre els organismes que detenen la direcció política d’un territori i la societat civil, de manera que els elements socials poden exercir poder, autoritat i influència sobre les decisions que afecten la vida pública.

En l’àmbit de l’economia i l’empresa, la governança es refereix al sistema per mitjà del qual una organització pren decisions i les aplica per tal d’assolir els seus objectius.

Les cooperatives, sobretot les de treball, són organitzacions que ofereixen a la societat productes i serveis i han d’assolir almenys l’objectiu de viabilitat que permeti la seva permanència en el mercat. Des d’aquest punt de vista, el seu sistema de governança explicarà com elabora, pren i aplica les decisions que afectaran la marxa de la seva activitat.

Però, a més a més, en les cooperatives, la propietat conjunta de l’empresa afegeix a la seva governança una forta dimensió social de manera que l’aproxima a la primera de les accepcions explicada. Substituint “direcció política” per “òrgans de govern i de gestió”, “territori” per “cooperativa”, “societat civil” per “massa social” i “vida pública” per “marxa del negoci”, podem embastar un concepte de governança cooperativa que ajudi a explicar com s’ho fan les cooperatives per tirar endavant els seus projectes.

Sigui quina sigui la seva dimensió, mesurada en ingressos obtinguts o en nombre de persones sòcies, el sector en què opera o fins i tot la seva tipologia –consum, serveis, treball…–, les cooperatives comparteixen valors, principis i normativa. I aquesta determina quins són els òrgans de la societat, és a dir, assemblea, consell rector, direcció, intervenció de comptes i comitè de recursos. Però l’existència d’aquests òrgans garanteix un funcionament òptim?

L’òrgan d’administració té la missió de governar l’organització i ho pot fer amb més o menys encert, però el grau de governabilitat de la cooperativa dependrà de la qualitat de la seva governança. I recordem-ho, aquesta governança es fonamenta en la interrelació entre els agents implicats en la cooperativa (i aquí podem ser tan restrictius o inclusius com vulguem).

Per dir-ho amb unes altres paraules, el marc normatiu fixa amb caràcter mínim els elements que han de governar l’entitat, però, per assegurar la seva governabilitat, la cooperativa haurà de construir la seva pròpia governança.

Amb l’objecte d’elaborar un material que permetés treballar aquests conceptes ens uns tallers sobre aquesta matèria adreçats a cooperatives catalanes realitzats recentment, es van fer sis entrevistes amb cooperatives de diversa tipologia i dimensió per captar els principals elements que els eren útils per a la seva governança. Aquesta informació, pràctica, actual i obtinguda de primera mà, va constituir el punt de partida per realitzar els tallers esmentats.

A continuació, s’exposen de manera resumida els espais i les eines que aquestes cooperatives utilitzen per construir la seva governança.

FIL A L’AGULLA

És una cooperativa de treball formada per sis persones sòcies, constituïda l’any 2009 i dedicada a prestar serveis relacionats amb el desenvolupament organitzacional, el creixement personal, l’educació i la creativitat. Principalment els seus clients són entitats. Per prestar aquests serveis disposen d’una xarxa de dotze persones amb les quals col·laboren regularment.

En el seu model de governança hi reconeixen una evolució que es pot resumir en quatre etapes que se succeeixen cronològicament.

En la primera es comparteix tot. Tothom ho fa tot i totes les decisions es prenen de manera conjunta. En la segona, fruit de la dinàmica de l’activitat, el model se’n va a l’altre extrem i cada persona treballa de manera totalment autònoma i individual. Aquesta situació alerta sobre el sentit del treball en equip generant dubtes i conflictes que evidencien la necessitat de coordinació. En la tercera, es formalitza la funció de coordinació general i comença a establir-se aquesta figura en la persona d’una de les sòcies. En la quarta es consolida aquesta figura, s’acaba de definir i es reconeix que aquesta dedicació requereix una remuneració específica.

A partir d’aquest dibuix es defineixen espais de trobada, tant globals com d’àrea, i s’elabora una guia per facilitar la presa de decisions que consisteix en la formulació de tres preguntes que ajuden a enfocar correctament la qüestió a decidir.

Avui, la cooperativa afronta un creixement sostingut i la seva gestió, que ha de compaginar la qualitat del servei, l’apoderament de les persones sòcies, la conciliació de la seva vida personal i professional i el treball dels vincles amb la xarxa de persones col·laboradores, és el seu repte actual en què la governança, sens dubte, tindrà un paper de primer ordre.

COOPERATIVA OBRERA DE VIVIENDAS

La COV és una cooperativa d’habitatges fundada als anys seixanta que ha anat realitzant diverses activitats lligades bàsicament a les diverses necessitats derivades de les etapes vitals dels seus socis: als anys seixanta i setanta, habitatge; als vuitanta i noranta, manteniment i conservació del patrimoni immobiliari construït –formaven una quarantena de comunitats de veïns– i, en l’actualitat, activitats relacionades amb la gent gran. A dia d’avui compta amb un miler de persones sòcies.

El seu model organitzatiu està basat en el consell rector, el consell de direcció i la comissió de socis. El cap d’administració, responsable de l’àrea d’administració i de l’àrea d’obres, reporta davant del consell de direcció que és l’òrgan en què el consell rector ha delegat la gestió.

A les reunions del consell rector hi assisteixen també tres interventors i el cap d’administració i és l’espai on es tracten els grans temes de gestió i les qüestions socials i societàries de la cooperativa.

El president, el secretari i el tresorer del consell rector pertanyen també al consell de direcció que es completa amb l’expresident i el director. Aquesta característica simplifica la relació entre el consell rector i la direcció i, en l’actualitat, és un punt fort, ja que la cohesió entre els membres d’ambdós òrgans garanteix la continuïtat estratègica i la visió compartida. A les reunions del consell de direcció es tracten temes organitzatius i determinats aspectes estratègics.

Podríem dir que hi ha definits tres àmbits de decisió: al consell rector es reserven les decisions estratègiques; al consell de direcció, les organitzatives, i al director, les operatives.

El consell rector prepara els temes a tractar a l’assemblea i els posa a la consideració de la comissió de socis. Posteriorment es duu a terme una reunió informativa oberta a tots els socis que és prèvia a l’assemblea.

Actualment es fomenta la participació implantant noves polítiques de comunicació i creant espais de trobada. Gestionen dos casals de gent gran i un hotel d’entitats, i busquen la implicació dels socis a la cooperativa fent diverses formacions i accions, com ara la Setmana de l’Economia Social i Cooperativa del Prat de Llobregat, en la qual col·laboren.

Amb vista al futur, la COV es planteja convertir-se en una cooperativa integral d’habitatge i serveis i assegurar que les noves generacions prenen el relleu donant un nou sentit a un projecte iniciat fa més de cinquanta anys.

BICICLOT

És una cooperativa de treball que té set socis i que es va constituir fa vint-i-un anys. El seu model de governança s’ha mantingut quasi sense canvis des dels inicis. Compta amb tres línies d’activitats i cadascuna té el seu coordinador, mentre que el consell rector s’ocupa del seguiment dels objectius marcats per l’assemblea per a cada unitat de negoci. No existeix la figura de direcció o coordinació general.

Les decisions estratègiques es prenen a l’assemblea general, mentre que el consell rector, juntament amb les comissions, prenen les decisions operatives. El flux d’informació des de les comissions cap al consell rector i posteriorment cap a l’assemblea és la forma de generar la visió que acabarà conformant l’estratègia de la cooperativa.

El nombre reduït de socis fa que actualment la prevenció i resolució de conflictes vagi a càrrec dels coordinadors de cada àrea. En altres etapes, amb més socis i més treballadors, hi havia una persona encarregada d’aquesta funció.

Al marge de les diferències ocasionades bàsicament per l’existència d’un major nombre de persones, situació que es va donar en el passat, el model de governança pràcticament no ha variat.

Atesa la dimensió reduïda de la cooperativa i les característiques de l’activitat existeixen molts espais de comunicació que faciliten el contacte entre les persones sòcies. Aquestes participen, a més, en altres projectes cooperatius, cosa que també enforteix de manera indirecta la cooperativa.

El repte actual de la cooperativa és oferir oportunitats que atreguin persones joves que continuïn el projecte cooperatiu i hi facin noves aportacions.

ESCOLA GRÈVOL

L’escola Grèvol va néixer l’any 1970 i es va constituir com a cooperativa mixta el 1996. Actualment està composta per 36 persones sòcies de treball (docents i especialistes) i 500 persones sòcies usuàries (pares i mares de l’alumnat) i la seva activitat és l’ensenyament reglat. A banda, tenen contractats laboralment 10 docents.

La condició de cooperativa mixta és present en tota l’organització i el consell rector n’és una bona mostra: el formen set persones sòcies de treball i tres de consum, i la presidència es reserva sempre a les de treball.

La gestió empresarial de la cooperativa és assumida pel consell rector i existeix un òrgan bàsic en una escola que és l’equip acadèmic que compta amb un director pedagògic. Tant el director com l’equip acadèmic són escollits pel claustre de professors i la seva elecció ha de ser ratificada pel consell rector.

Existeix també una comissió de menjador sota la responsabilitat d’un soci de treball que depèn del consell rector i participa a l’AMPA.

L’evolució ha mostrat el valor i l’oportunitat de separar la gestió del centre, que ara correspon al president del consell rector, de la gestió de la docència, de la qual s’ocupa el director pedagògic. En els inicis, una persona s’ocupava de totes dues coses i això va donar lloc a disfuncions que el nou enfocament ha millorat.

La direcció pedagògica s’estructura en un equip de direcció format pel director un sotsdirector, tres caps d’estudis i un coordinador pedagògic que treballa amb els diferents departaments i amb la Comissió d’Atenció a la Diversitat (CAD).

El pla estratègic de la cooperativa acostuma a coincidir amb el projecte educatiu del centre que es genera a l’equip directiu. Tot seguit se sotmet a la consideració del consell rector, que ha de validar les propostes. En general, les funcions de l’assemblea són la validació de la gestió econòmica realitzada pel consell i l’elecció dels membres del consell.

GEDI: APRENENT DELS ERRORS I LES PATACADES

GEDI és una cooperativa de treball fundada el 1990 i actualment integrada per 76 persones sòcies i 140 persones treballadores. Es tracta d’una cooperativa d’iniciativa social de serveis a les persones.

Aquesta cooperativa va afrontar a partir de 2008 una etapa de fort creixement i va implantar una xarxa matricial on les seves unitats de negoci, anomenades nodes, assumien un altíssim grau d’independència. Fins i tot algun d’aquests nodes ―en van arribar a tenir fins a onze― tenia personalitat jurídica pròpia.

Cada node, amb sentit econòmic propi, és a dir, amb model de negoci, clients i equip, desenvolupa la seva governança, que depèn de diversos factors: grandària, activitat, etc.

El conjunt de nodes conforma la Xarxa que materialitza aquesta estructura en els seus òrgans socials. Així, al consell rector es troben representats tots els nodes, tant els que tenen personalitat jurídica com els que no, i l’estructura matriu compta amb una representació de quatre membres.

Cada node té un gerent i el conjunt de gerents, que actua com un equip de direcció de la xarxa, forma el que s’anomena l’àrea empresarial.

Amb l’objectiu de dotar el conjunt d’una visió estratègica comuna, tant per a cada node particular com per al conjunt de la xarxa, a l’àrea empresarial pertanyen un equip de quatre atractors. Aquests atractors treballen amb els diferents nodes, que recordem que tenen un gran marge de maniobra per actuar, a partir d’unes convencions prèviament acceptades: l’aplicació dels principis cooperatius, la sostenibilitat econòmica i els requisit legals.

Aquesta ambiciosa experiència organitzativa es va truncar per la situació econòmica de crisi que va pressionar a la baixa la demanda de l’activitat realitzada per la Xarxa i la van obligar, durant el 2013 i el 2014, a implantar mesures que, en gran part, representen un ajornament del model, ja que els onze nodes s’han reduït a dos i això ha representat al seu torn reduir l’equip humà en més d’un centenar de persones i tornar a una estructura organitzativa centralitzada, bàsicament per optimitzar costos.

Tot i amb això, l’experiència és d’un gran interès i el seu model organitzatiu ha mostrat la fortalesa i la flexibilitat suficient per afrontar i superar aquesta etapa de dificultats, que ha passat per la necessitat de prendre decisions incòmodes i difícils en benefici del conjunt de la Xarxa.

En l’actualitat l’entitat afronta el futur amb unes moderades expectatives de creixement.

SUARA

SUARA és una de les cooperatives de treball associat més grans de Catalunya. A data d’avui té 893 persones sòcies de treball i 3.248 persones treballadores. La cooperativa actual es fruit de la fusió de tres cooperatives que va tenir lloc el 2008. La més antiga d’aquestes portava activa més de trenta anys.

Ens trobem davant d’una organització de gran dimensió, complexa, dispersa territorialment i que desenvolupa diverses activitats relacionades amb els serveis a les persones.

El màxim responsable de l’administració de la cooperativa és el consell rector i aquest delega la gestió del projecte empresarial a una direcció general que nomena un consell de direcció per assumir aquest encàrrec.

L’origen de l’organització actual ha marcat la governança de la cooperativa en la qual es poden identificar tres etapes. En la primera, entre el 2008 i el 2011, la nova cooperativa es focalitza a consolidar la fusió adoptant una organització jeràrquica que asseguri el seu assoliment: definició i implantació de processos comuns, organització en àmbits d’activitat, estructura departamental orientada a objectius parcials, etc.

En una segona etapa, que va de 2011 a 2014, la cooperativa adopta un nou model de governança: una organització matricial amb àrees de negoci i àrees corporatives on es fomenta el treball transversal, l’apoderament dels equips i la participació.

Finalment, a partir de 2015, s’avança en aquest model, incidint en l’apoderament real que potenciï la implicació i la coresponsabilitat dels membres de l’organització enfortint el doble rol de persona sòcia/treballadora.

Per tal de conduir adequadament una organització amb una dimensió considerable, més de 3.000 persones, consell rector i direcció general treballen estretament i fan trobades periòdiques setmanals i mensuals.

Els membres del consell rector disposen d’espais de formació per treballar les competències requerides i afavorir la cohesió interna de l’equip.

Al seu torn, les persones sòcies de la cooperativa tenen al seu abast un itinerari formatiu i activitats adreçades a conèixer la dinàmica societària i les funcions dels òrgans socials i, també, a reflexionar sobre l’opció de ser-ne candidat.

Existeixen eines i espais per relacionar el consell rector amb el conjunt de persones sòcies de la cooperativa: butlletí, circulars, el cafè amb el consell rector, correu electrònic a disposició, etc.

Hi ha definits dos nivells de decisió: estratègiques, que es prenen a l’assemblea, i organitzatives i operatives, que es prenen en diferents nivells de l’organització.

Les assembles són molt nombroses de manera que les decisions que s’hi prenen es treballen amb anterioritat en espais oberts als socis anomenats EPAG (espais preparatius de l’assemblea general). A tall d’exemple, el darrer Pla Estratègic 2015-2018 aprovat el 2014 va requerir uns sis mesos de preparació i en el procés van participar més de mil persones.

Les decisions organitzatives i operatives són determinants per la implicació i la coresponsabilitat de les persones sòcies. L’enfocament de la cooperativa és acostar-les el màxim a les persones que n’experimentaran els efectes. Per generar un marc comú en la presa d’aquesta mena de decisions s’ha desenvolupat l’anomenada “Matriu de decisions” que proporciona un marc de referència clar i compartit per afrontar-les.

Aquestes experiències, al meu parer, il·lustren una característica molt pròpia de les cooperatives: la seva capacitat per autoregular-se adaptant l’organització a les preferències, necessitats i, fins i tot diria, als gustos dels seus membres.

Els exemples de cooperatives que he comentat de diferents dimensions i sectors ens mostren que no hi ha una única fórmula per governar-se i que la governança es pot construir amb formes diverses, en què poden tenir un pes important l’experiència de cada organització i les necessitats corporatives i les dels seus membres que, també, poden ser canviants en moments històrics diferents.

En definitiva, una expressió més de la capacitat d’autoregulació que tenen les cooperatives. Un marc de referència, uns principis explícits i acceptats i l’assumpció del protagonisme dels seus components en la creació i en el funcionament del seu projecte cooperatiu.