En Pep Martorell, soci impulsor de Som Energia; la Mireia Gil, sòcia fundadora d’Azimut 360; en David Vargas, soci fundador de Mad Systems i del clúster cooperatiu UniCO, i en Fernando Paniagua, soci fundador de Demodé Produccions, enraonen sobre l’emprenedoria cooperativa. Els riscos d’emprendre cooperativament, però també les satisfaccions que procura; els factors que fan més o menys viable un projecte empresarial, el paper que han d’exercir les administracions públiques i les subvencions, el risc de caure en l’autoexplotació o les estratègies per sobreviure a aquesta crisi són alguns dels temes debatuts en aquesta taula rodona, conduïda per Alba Gómez, de l’Apòstrof.

“Els pessimistes són observadors, mentre que els optimistes són els qui transformen el món”.
François Guizot

Sovint l’emprenedoria és imaginació. Assumir riscos i fer realitat una idea. Algunes vegades sorgeix de l’inconformisme; d’altres, d’un moment de canvi laboral i vital. Tot seguit quatre emprenedors cooperatius conversen sobre la capacitat de pensar en comú, de construir col·lectivament un projecte i de fer front a la crisi sistèmica. Desgranen, junts, els límits i les il·lusions que impregnen cada projecte que germina de nou. Són Pep Martorell, soci impulsor de Som Energia; Mireia Gil, sòcia fundadora d’Azimut 360; David Vargas, soci fundador de Mad Systems i del clúster cooperatiu UniCO, i Fernando Paniagua, soci fundador de Démodé Produccions.

Tots vosaltres heu viscut el trajecte de convertir una idea original en un projecte viable i, en aquest cas, cooperatiu. Quins riscos penseu que cal assumir quan emprens un projecte? En termes personals, què perds i què guanyes en aquest trajecte?

David Vargas. Perds temps personal, guanyes molta il·lusió i assumeixes tots els riscos…

Fernando Paniagua. Jo crec que hi ha dos riscos principals: els econòmics i els emocionals; aquests segons sorgeixen del fet que normalment compartim l’emprenedoria amb gent, col·legues, amics i persones properes, i això genera riscos emocionals.

Mireia Gil. Jo crec que perds comoditat, almenys en el meu cas que venia d’una empresa convencional. De fet, crear la cooperativa ja no va ser còmode, però malgrat aquesta pèrdua guanyes molta qualitat en el lloc de treball i millores respecte de la feina que fas, perquè pots triar com i amb qui la fas.

Pep Martorell. Jo diria que treballes més hores, però les destines a una activitat que has escollit i que en treus més profit, perquè s’assembla a allò que vols fer. Les pèrdues, al meu parer, són relatives perquè tot forma part d’un paquet, en què el projecte guanya. Abans de participar en la cooperativa Som Energia jo també havia treballat en empreses convencionals, i crec que aquesta pressió d’horaris existeix en tota mena d’empreses, ja siguin cooperatives o societats anònimes.

A més de satisfer la necessitat de tenir feina, de subsistència, quines altres necessitats personals creieu que satisfà el vostre projecte cooperatiu?

D.V. Satisfà la necessitat de construir un projecte a mida o de donar resposta a una forma de treball que sembla correcta, lluny de les normes imposades. Crear una cooperativa permet treballar d’una manera determinada, oferir uns productes determinats i tractar els clients també d’una manera determinada; en definitiva, créixer com decideixis. Impulsar un projecte d’emprenedoria permet concebre’l a mida i sentint-t’hi a gust…

F.P. Nosaltres érem molt joves i teníem poca experiència professional quan vam crear Démodé, per això una de les necessitats que hem satisfet és la formativa. Ha estat la primera vegada que hem gestionat alguna cosa, sense experiència prèvia de gestió, un salt doblement difícil per a tots els socis. Però, alhora, aquesta inexperiència ha estat molt estimulant: sents que t’estàs formant i que aprens moltes coses, la majoria de les quals no tenen res a veure amb la teva activitat, com ara l’economia o la gestió. Jo sóc historiador i de gestionar una empresa no en tenia ni idea…

M.G. En el meu cas, en clau personal penso que el més positiu d’emprendre ha estat poder assimilar i compartir les iniciatives pròpies i fer-les realitat de manera conjunta. És difícil que en una empresa convencional puguis projectar la idea que tens, sense límits, ja que aquella acostuma a guiar-se només per allò que és productiu i que rendeix més. Això només ho pots fer dins una cooperativa. Si no hagués fundat Azimut 360 no hauria disposat d’aquest espai creatiu per impulsar idees pròpies.

L’experta en emprenedoria social, Patrícia Sáez, alertava que hi ha molt bones idees que esdevenen projectes fallits perquè no són sostenibles o perquè depenen massa de les subvencions. En el vostre projecte, què ha resultat més difícil, trobar una bona idea o fer-la sostenible?

D.V. El que normalment passa és que tens una idea, tens coneixements tècnics o relacionats amb la idea, però et falta coneixement d’empresa, i aquest és el factor més complicat. Moure la idea per aconseguir suports i finançament és costós, ja que normalment ningú no vol encarregar-se de l’administració de l’empresa inicialment. Aquest càrrec neix amb el temps o es concreta per mitjà de professionals subcontractats, i el més habitual quan comences és que falti una persona d’aquest perfil. D’idees quan emprens no se’n troben a faltar, però sí que falten projectes amb la part administrativa ben lligada.

P.M. A vegades, allò ideal quan la gent s’associa en una cooperativa és reunir gent de perfils i coneixements diversos; però sovint és cert que la vessant tècnica pesa més que l’administrativa.

D.V. Sí, però personalment jo he après la importància d’aquesta part. La base de la qual partíem quan vam crear Mad Systems, ara fa 16 anys, és molt diferent de la base amb què hem creat UniCO recentment. Ara hem partit de la idea que, igual que necessitem perfils d’enginyeria, necessitem perfils administratius.

P.M. Sí. La lògica de crear un equip pluridisciplinari és comuna a qualsevol tipus d’empresa. Al final acabes tenint tots els perfils, encara que en algun cas puguis subcontractar-ne algun…

F.P. La dificultat en el nostre cas, tot i que portem només un any de vida i la nostra viabilitat econòmica encara s’ha de demostrar, és ser conscients que necessitem destinar temps a aquests aspectes de gestió, que sovint estan desconnectats de la realitat de la teva empresa. Però si no destines temps a formar algú o a autoformar-te en aquests aspectes és difícil de perdurar. La idea de crear un equip diversificat és molt bonica; però, al mateix temps, molt difícil: les persones som les que som.

DV. Sobretot perquè sovint quan comences acostumes a crear equips petits, de tres o cinc col·legues, i el que més importa és l’activitat que faràs.

En aquest sentit, canvia molt l’evolució d’un projecte en funció de la seva dimensió?

P.M. Nosaltres som l’exemple d’un projecte gran. I el nucli que conforma el consell rector de la cooperativa de consum –format per unes vuit persones– ja l’hem concebut des de la diversitat: tècnics i professionals amb experiència empresarial… que configuren una paleta d’habilitats interessant. Això ens ha permès créixer i explicar el projecte amb èxit. Quant a la nostra idea, crec que hem proposat un servei que no existia i l’oportunitat d’oferir aquest servei ha tingut una bona acollida, però això s’ha complementat amb el fet que la base social de la cooperativa ha pogut conèixer de manera transparent allò que feia el consell rector i com ho feia.

D.V. Hi ha molta diferència entre un projecte format per tres o quatre persones i un gran projecte com el vostre…

P.M. Sí, nosaltres podem desafiar les mancances d’una petita cooperativa de treball perquè disposem de més habilitats.

M.G. En el nostre cas particular, Azimut 360 som tres tècnics que havíem treballat junts abans, però que no teníem experiència de gestió… Potser ens estem equivocant, però la nostra idea fins ara és que tots hem de ser polivalents i, per exemple, la comptabilitat ens l’anem tornant entre els socis trimestralment. La solvència també és difícil però, tot i que ens agradaria contractar un perfil administratiu, ara no ens podem permetre crear un lloc de treball no productiu. Aquest és el nostre problema, com a empresa petita, i encara anem trampejant per aconseguir ser solvents…

La constitució d’una cooperativa demana una actitud emprenedora que no és individual, sinó col·lectiva. Cal alguna habilitat específica per emprendre un projecte cooperatiu?

D.V. Molta mà esquerra i saber tractar amb la gent.

F.P. I cal compromís. Si emprens individualment només t’has de comprometre amb tu mateix, però si emprens col·lectivament has de prendre decisions en grup i el compromís és fonamental. No pots anar canviant d’opinió en funció de com et sents en cada moment… En el nostre projecte el compromís és el que més ha pesat: vam començar cinc socis i ara en som tres.

P.M. Jo entenc que, en qualsevol projecte cooperatiu, la gent ha de tenir l’habilitat d’entendre’s amb la resta. En contraposició amb l’empresa convencional, que és molt vertical, l’habilitat de saber gestionar un projecte horitzontal també és important. La persona emprenedora s’ha de saber relacionar de tu a tu amb la gent, ja que el que importa en un projecte d’aquesta mena és allò que es debat i s’acorda de manera col·lectiva.

M.G. Jo hi afegiria la qualitat de ser decidit. No pots qüestionar-te massa les coses, de vegades has de deixar al marge les pors i assumir el risc. També coincideixo amb la importància de tenir mà esquerra, ja que sovint en empreses com les nostres la responsabilitat dels errors és compartida i hem de saber on fallem, com diem les coses, les virtuts i els defectes de cada soci, i saber reconèixer que tot suma.

D.V. Sí, cal saber com compartim la informació, quines tasques i responsabilitats té cada persona…

F.P. I també és necessària la predisposició: cal tenir mà esquerra amb els companys, però també amb un mateix, perquè cal assumir tasques i estar predisposats a fer coses. La capacitat d’empatitzar és necessària, així com el fet que tothom tingui responsabilitats.

D.V. En relació amb això, cal tenir en compte que sovint moltes persones tendim a prendre decisions ràpides; però en una cooperativa sovint cal que ens aturem, que fem extensible la informació i la presa de decisió. S’ha de compartir molta informació amb tothom, ser crítics però també assumir bé les crítiques. El més complicat de tot és decidir en conjunt.

Hi ha qui acusa l’administració de no proporcionar als emprenedors les eines necessàries per poder activar els seus negocis i hi ha qui creu que la cultura del subsidi ha fet molt mal. Què en penseu vosaltres? Què diríeu als emprenedors que defensen que la manca de diners no és un problema?

D.V. Els recordaria una dita en castellà que diu que “las penas con pan son menos”… Amb el finançament passa això: és necessari, però el projecte que emprens no s’ha de basar en les subvencions. No pots esperar que una subvenció faci viable el teu projecte. En el cas de Mad Systems, per exemple, en setze anys no hem rebut cap subvenció.

P.M. Penso que està bé aprofitar les subvencions, però també crec que si la idea no és prou bona la subvenció es llençarà. El terreny, però, és ampli: hi ha idees clarament viables, idees clarament inviables, i uns llimbs on la subvenció pot ser efectiva.

D.V. Hi estic d’acord. Per bé que cal que diferenciem aquelles empreses, generalment de l’emprenedoria social, en què bona part de les feines que es facturen tenen com a clienta l’administració; però això ja és una altra qüestió basada en l’essència d’aquest tipus d’empreses.

P.M. Jo recordo com fa un temps qualsevol empresa de perfil tecnològic rebia subvencions, a diferència d’altres sectors més socials. Ara el panorama és molt diferent… Crec que avui hauríem d’assegurar-nos de crear projectes que siguin viables sense subvencions.

F.P. A nosaltres ens han concedit una subvenció important que –quan la rebem, ja que no l’hem rebut– farà viable el nostre projecte. Quant a les subvencions, crec que aquesta premissa de la viabilitat ha de formar part de la base de la subvenció. I la subvenció ha de servir per donar suport en la inversió inicial d’un projecte nou, que sovint sense una inversió pública, no pot tirar endavant. Però tot això ha de formar part del model de subvencions que volem, un model que eviti subvencions clientelars adreçades a projectes no viables i que generen un món de dependències sense fi.

Jo no estic en contra del model de subvencions, malgrat que crec que s’ha de dissenyar bé el repartiment i s’ha de gestionar amb professionalitat.

Per altra banda, si et mous en l’àmbit cultural com ho fem amb Démodé, t’adones que moltes subvencions són meritocràtiques, basades en el prestigi, i que tot i que no són subvencions a dit, només atenyen les poques línies de pensament que estan de moda… En aquest sentit sí que em sembla bé que s’acabin i que se’n surtin només aquells projectes ben treballats, interessants i que interessin de debò a tota la societat.

D.V. Estic d’acord que el model de subvencions és necessari si està ben gestionat. Suposo que, com tot, quan s’automatitza el sistema de subvencions, les empreses i els emprenedors també automatitzen la forma de sol·licitar-les i es dediquen a complir, siguin quins sigui, els requisits que els demanin.

Però és cert que, per a molts projectes que comencen, el finançament és un handicap important…

M.G. Sí, el finançament pot ser problemàtic. En el nostre cas, per exemple, treballem per a molts ajuntaments que no paguen a temps i això ens ofega, però aquest fet forma part del que comentava en David Vargas sobre aquest tipus d’empreses que tenim com a clients l’administració…

F.P. En el nostre cas, quan Démodé va començar no ens donava diners ningú. I sense recursos ni propietats ho teníem cru. A més, vam fer la bogeria de voler començar amb una inversió inicial de cent mil euros, per la qual cosa els vam haver de buscar. Els únics que van respondre a la nostra petició va ser Coop 57, pel component social i cultural del nostre projecte. Es van arriscar finançant un projecte com el nostre, cal dir-ho…

P.M. Som Energia ha tingut la particularitat de partir de zero i de desenvolupar el pla econòmic també des de zero. Això ens ha permès controlar bé el finançament i assumir menys risc econòmic, encara que haguem hagut de fer una gestió econòmica acurada. Avui, la cooperativa disposa de molts recursos de capital social i ja comencem a tenir inversions, cosa que s’ha de controlar bé. El nostre avantatge és que, tal com hem concebut el projecte, no necessitàvem un capital important a l’hora de començar, ens podíem permetre partir de zero i créixer de manera paral·lela al creixement dels usuaris del servei. És un cas, doncs, diferent del d’aquelles empreses que necessiten una aportació econòmica inicial per començar a oferir serveis.

D.V. Nosaltres, quan vam crear Mad Systems, érem molt joves i, com els companys de Démodé, ningú no ens donava crèdit, absolutament ningú. Vam tenir la sort de capitalitzar l’atur els tres socis i això ens va permetre llogar el local i comprar les taules i les eines ràpidament.

M.G. Azimut 360 va començar amb un capital de tres mil euros estrictes i els socis vam posar hores en lloc de recursos econòmics. D’aquesta manera hem anat fent, a base de dedicar moltes hores no pagades al projecte.

Les hores no pagades són un una constant en tots els vostres projectes?

P.M. Per a Som Energia la disponibilitat de recursos no es tradueix en ingressos. L’aportació que tenim es basa en el capital social i en el treball voluntari de molts socis i sòcies. El nostre pla de viabilitat passa per la incorporació del servei i pel fet de tenir generadors elèctrics propis, entre altres infraestructures, però això vindrà més endavant. Ara, transitòriament, ens dediquem a comprar i revendre energia certificada a través d’un intermediari i això no proporciona recursos. Tenim molt poc marge econòmic. Sortosament un alt índex de socis vol participar activament en les tasques de la cooperativa i això ens permet guanyar temps per professionalitzar-nos quan tinguem els recursos i les infraestructures disponibles.

D.V. El vostre cas es diferencia de les típiques cooperatives de treball… Podeu controlar la viabilitat perquè els vostres socis cooperativistes són de consum.

P.M. Exacte. Això no vol dir que per oferir aquest servei, a la llarga, no hi hagi d’haver personal contractat. Encara estem discutint si aquesta professionalització es farà per mitjà de socis de treball o per mitjà de personal contractat. De moment, el nostre projecte es mou pas a pas i això li dóna la fortalesa.

L’atur i la precarietat són avui un llast per a la població. Més de 615.000 catalans i catalanes són a l’atur. Sembla que l’emprenedoria pot solucionar el problema de la desocupació, però sovint es barreja amb la precarietat. Penseu que emprendre pot desembocar en l’autoexplotació?

M.G. Jo crec que quan emprens camines directe a la precarietat i a l’autoexplotació. Però, seguint amb les dites castellanes, també penso que “sarna con gusto no pica”.

D.V. Coincideixo amb la idea. El principal recurs quan emprens o quan fas una cooperativa es tradueix amb l’expressió: “Això ja ho farem nosaltres… i allò també”. I destines hores i hores i hores al projecte. Si digués que les destines només quan comences no seria cert.

F.P. En aquest aspecte, jo sóc més crític. Penso que la precarietat no forma part només del món del treball. Vivim en una societat que és precària, tenim un model social que precaritza les nostres vides. Sortir d’aquesta precarietat laboral, personal, vital i existencial passa per transformar el model econòmic. Això ja no depèn dels emprenedors, si bé és cert que els emprenedors de l’economia social també posem el nostre granet de sorra en aquesta transformació.

D.V. És evident que sobretot els tres primers anys d’una empresa són molt durs. Després ja aprens a gestionar-la, pots incorporar més socis o pots fer un salt qualitatiu… Però els primers anys són difícils sempre.

En els vostres casos, creieu que la crisi ha accentuat la precarietat laboral?

D.V. Jo crec que precisament en aquests temps de crisi és quan sorgeixen més cooperatives. Mad Systems neix a principis de 1995, després de la crisi del 1993, juntament amb una pila d’empreses petites més… I en la crisi actual aquesta dinàmica s’ha repetit. Començar en temps de crisi té un avantatge: cada pas que fas és un pas cap endavant. Perquè comences sense res, només aportant hores i il·lusió, de manera que cada pas és ferm. Això és un avantatge respecte d’aquelles empreses a les quals la crisi les ha enganxat a contrapèl i amb una gran plantilla de treballadors.

F.P. Això és cert, però en el cas de Démodé tenim una part vinculada a l’economia real, basada en l’hostaleria, i la crisi ens ha afectat molt: la nostra facturació ha disminuït un 40% en un any. Aquests efectes s’han notat en tot el sector del consum i en els projectes que oferim serveis bàsics. La crisi et posa els peus a terra i et fa qüestionar: podem sobreviure amb aquesta davallada de la facturació? Al final, pot semblar una bogeria, però sí que hem tirat endavant.

P.M. El cas de Som Energia, com que el servei que donem sorgeix d’una necessitat i el reclama molta gent, el context de crisi no ens ha afectat tant. La cooperativa la podíem haver constituït fa tres anys o l’any que ve i no hi hauria hagut canvis. Però segurament ja no l’hauríem pogut crear d’aquí a cinc o sis anys perquè algú ja hauria pensat d’oferir aquest servei. El context de crisi ha afavorit que la gent s’interessi pel servei de la nostra cooperativa disposada a trencar el monopoli de les companyies elèctriques. Cal dir que, juntament amb els bancs, les elèctriques formen aquesta mena de conglomerat no democràtic que molta gent, cansada, vol trencar. Des de Som Energia sempre repetim que volem que sorgeixin competidors locals com nosaltres perquè això vol dir que aquest gran monopoli energètic s’ha fos.

Un dels missatges que més s’han repetit els últims anys ha estat el doble significat de “crisi”, integrat per l’idiograma xinès: perill i oportunitat. Compartiu l’opinió que les persones emprenedores poden convertir la crisi en un context òptim?

M.G. A Azimut 360 també hem vist, igual que els companys de Démodé, com la facturació baixava i hem hagut d’aturar-nos en dues ocasions per decidir què volíem fer. Penso que la crisi és una oportunitat perquè et fa pensar les coses de moltes maneres i des de molts punts de vista, però en definitiva la crisi és un problema.

D.V. En el cas d’UniCO estem lligats al sector de l’eficiència energètica com Azimut i això pot representar una oportunitat en un moment de crisi com el nostre, però també crec que la crisi és la crisi, per molt que serveixi per mobilitzar-nos o per pensar a fons. Facturem menys, ens paguem més tard, tot és complicat…

P.M. Potser la crisi afecta de manera diferent els projectes en funcionament que els projectes que creen activitats de nou. Aquest camp de les activitats noves és potser el més interessant.

D.V. Si bé és cert que és difícil trobar aquella idea genial avui dia, el context de crisi en què les empreses desapareixen i la gent es queda a l’atur també afavoreix que les persones que s’han quedat desemparades emprenguin la seva activitat i donin sortida a les seves habilitats.

P.M.Sí que es pot transformar l’activitat i donar-li sortida, però crec que això s’ha de fer per altres vies: no podem continuar fent les coses de la mateixa manera que ho fèiem abans, treballant com les empreses convencionals, perquè aquesta espiral de fer les coses a baix cost i de manera precària s’ha de canviar.

D.V. Exacte. Tornem al que dèiem al principi: la gent continua, però quan emprèn de nou aporta la seva empremta personal al projecte, canviant la concepció de les coses, adaptant la idea a la seva manera de fer…

Moltes persones defensen que l’emprenedoria ha d’anar acompanyada de la innovació. Com es pot aprofitar la innovació per canviar la idea hegemònica d’“empresa” i de “lloc de treball” amb les quals molt sovint hem estat educats?

M.G. En el cas d’Azimut 360, la innovació passa per la polivalència, però aquesta l’hem accentuat per necessitat.

D.V. La polivalència està bé, però el fet de portar la comptabilitat, com feu vosaltres, de manera compartida és molt “original”, per dir-ho d’alguna manera… Quant a la innovació sobre el lloc de treball, sí que pots posar-hi una empremta pròpia, com deia, però tampoc hi ha un marge gaire gran.

F.P. Jo crec que la innovació en els casos de les cooperatives recau en la pròpia estructura interna de l’empresa: la innovació és l’estructura cooperativa, tot i que no és nova ja que fa dos-cents anys que existeix. Aquesta organització horitzontal, però, no deixa de ser avui trencadora i innovadora, ja que vivim en un món clarament vertical. A Démodé tenim una part d’innovació en el bar, que és alhora un centre de creació cultural i obert, i també innovem amb l’estructura de treball, que és molt transversal: jo al matí faig recerca per al memorial democràtic, a la tarda serveixo cerveses al bar i a la nit produeixo un documental. Aquesta transversalitat dels socis és innovadora. Hem posat en qüestió què és ser creatiu i què és ser productiu, però cal dir que la satisfacció que et produeix la creació artística xoca sovint amb la satisfacció financera de les teves necessitats…

P.M. El cas de Som energia parteix també d’una idea innovadora i intenta estendre els valors de transparència i horitzontalitat a tots els socis de consum, que representen un volum social important. No sabem com anirà, només sabem que de moment va bé. La gent agraeix que li expliquem clarament què estem fent. Cal veure com anirem mantenint aquesta transparència quan l’empresa creixi, perquè serà una qüestió difícil, però de moment hem plantat un arbre per poder arribar a tots els socis i sòcies. El factor més original de la cooperativa és que la informació i la transparència no recau només en el consell rector, sinó que són els socis locals els qui expliquen el projecte a la gent del seu entorn.

F.P. El més innovador del vostre projecte és el model…

P.M. Sí, però també és innovador el servei: comercialitzar energia renovable de manera cooperativa no s’havia fet aquí. A l’Estat espanyol, Iberdrola Renovables ho va voler fer, encara que no de manera cooperativa, però va fracassar. Altres projectes han comercialitzat aquesta energia certificada però han destinat el servei al mercat professional o als particulars, que esdevenen clients. Ningú no havia imaginat la figura dels socis de consum cooperativistes en aquest sector a l’Estat espanyol.

Com va sorgir l’oportunitat de crear el vostre projecte?

D.V. Mad Systems va sorgir d’una idea de tres col·legues i UniCO ha nascut arran d’una iniciativa sectorial de la Federació de Cooperatives de Treball de Catalunya, que ha desembocat en un clúster de nou cooperatives. Per a UniCO creuar l’activitat de totes les cooperatives ha generat una oportunitat d’emprendre.

F.P. Démodé neix com un projecte de projectes: cinc persones del món de la cultura i la creació, que teníem un bar. Tots érem freelance i vam trobar interessant constituir la cooperativa, un paraigua de protecció social i una estructura que feia molt fàcil dur a terme la tasca de freelance, que és molt dura. La cooperativa també ens ha permès generar una imatge de marca.

I com projecteu el vostre futur?

D.V. L’esperança hi és sempre. La crisi, en el cas d’UniCO, ens ha fet buscar idees, socis i alternatives noves. UniCO no és una sortida a la crisi: és fer alguna cosa diferent perquè, si sempre fas el mateix, no avances en un moment complicat com el nostre. La cooperativa de segon grau ens ha donat projecció. Quan ens vam començar a trobar no sabíem què faríem, però teníem clar que si ens uníem no era per continuar fent projectes que ja fèiem, sinó per tirar endavant projectes que en aquell moment ningú no havia imaginat.

F.P.Treballar en l’economia social és una decisió que prens i que ha d’aportar un valor afegit. Experiències basades en el consum crític com la de Som Energia o respostes col·lectives com les d’UniCO són molt interessants; és impossible que sorgeixin d’empreses convencionals, basades en la fagocitació i no pas en la unió. Aquesta hauria de ser la resposta diferent de l’emprenedoria de l’economia social a la crisi.