Aquest article recull un resum de les reflexions i idees desenvolupades al treball final del Postgrau en Economia Cooperativa (IGOP-UAB) que vaig realitzar en l’edició 2013-14, a l’entorn de dos elements, el creixement i la innovació a les cooperatives. El treball, no només és fruit de la recerca pròpia i les reflexions aportades pel procés de creixement i el moment de canvi organitzatiu a la cooperativa MAGROC de la qual sóc sòcia, sinó també són fruit de les aportacions de tres cooperatives que tenen la seva activitat, o part d’ella, en el camp en el qual treballo professionalment, en l’atenció a la petita infància a través de la gestió d’un Centre de Desenvolupament Infantil i Atenció Precoç (CDIAP): les cooperatives Suara, Delta i Dapsi.

Partim de plantejar-nos: el creixement d’una cooperativa pot posar en perill els valors del cooperativisme? Quins reptes suposa el creixement per a una cooperativa? Com treballar la innovació organitzativa per no perdre els valors cooperatius?

CONTEXT ACTUAL, CREIXEMENT I INNOVACIÓ

Moltes cooperatives s’han plantejat el creixement però han trencat amb la inèrcia del consegüent augment quantitatiu de l’estructura, per proposar fórmules innovadores que mantinguin un respecte per la qualitat, per les persones i per la democràcia interna com a reptes.

El creixement és una qüestió sempre present en les reflexions i plantejaments del món econòmic i empresarial, i no sempre exempt de polèmica i divergències conceptuals i estratègiques. El creixement pot respondre a objectius diferents: pot ser una decisió estratègica voluntària, una obligació per a la supervivència en el sector de l’activitat o una adaptació al client. Aquest es pot plantejar fins a un creixement òptim que s’adeqüi a la tasca que desenvolupa la cooperativa, un creixement contingut amb l’objectiu de créixer però sense perdre el control de l’organització i sense riscos, un important creixement obligat per l’entorn per tal de sobreviure, i també es pot plantejar des de l’estratègia de l’expansió territorial per seguir les necessitats de la població o des de l’estratègia de la capacitat financera.

DINÀMIQUES EN EL CREIXEMENT D’UNA COOPERATIVA

Les cooperatives les formen grups humans i com a tals segueixen dinàmiques similars a les que es donen en altres grups que actuen en altres contextos. La diferència està en les regles de joc que s’estableixen com a tipus particular de model empresarial i que vénen marcades per la llei, les quals estableixen una estructura bàsica inicial i una dinàmica mínima obligatòria. Quan un grup de persones opta per la fórmula cooperativa amb consciència del que significa, significa que té clar que, en el seu projecte d’activitat econòmica, vol posar les persones en el punt de mira, en comptes de triar un model mercantil on el focus i l’objectiu són fonamentalment el benefici econòmic. Però aquesta opció prèvia no vol dir que la forma jurídica obligui o garanteixi una cosa o l’altra estrictament i, per tant, ens podem trobar empreses amb estructures tradicionals mercantils que desenvolupen processos de participació i que tenen com a objectiu principal la supervivència econòmica.

Crear una cooperativa garanteix que els valors del cooperativisme s’apliquin? Aquests es poden veure amenaçats per la pressió del context, però també pels conflictes interns que es poden donar com passa a qualsevol grup humà. Per tal que les regles de joc es respectin cal també que hi hagi una aposta clara per uns valors tant des de l’esfera col·lectiva i impulsats des del lideratge, com des de l’esfera individual (compromís, coratge, responsabilitat, generositat, empatia…).

La cooperativa facilita la democràcia interna de l’organització, però la garanteix? Aquest context formal, el marc organitzatiu, que es proposa des de les cooperatives, on el principi democràtic és un dels valors principals i tots els socis tenen vot, empeny cap a la tria de models que potencien la democràcia interna i, per tant, els lideratges i decisions compartits. Això no impedeix que apareguin dinàmiques contràries. Les empreses, al llarg de la seva història, desenvolupen la seva pròpia cultura sense que hi influeixi la forma jurídica. Però en el cas de les cooperatives, aquesta forma jurídica ve marcada per uns valors que orientaran, i poden marcar, el disseny de l’organització i per tant la identitat corporativa. Aquests valors s’alinearan o bé xocaran amb els del projecte comú i configuraran una esfera visible i una altra d’invisible de valors i relacions que conviuran en el desenvolupament del projecte.

Els processos de creixement poden posar en risc els principis cooperatius, en especial la gestió democràtica? L’augment de l’estructura pot allunyar els espais de decisió dels socis, pot fer més complexos els processos participatius. La manera d’afrontar-los pot garantir el compliment o no, i la consciència del risc pot ajudar a implantar mesures. Crear una cooperativa no garanteix que els valors del cooperativisme s’apliquin i el creixement tampoc. Però tenint en compte que la forma cooperativa facilita la democràcia interna de l’organització, garantir-la dependrà del compromís dels socis i les sòcies per fer-ho.

Aquests processos de transició davant el creixement provoquen canvis en dues dimensions. No només en aquells esquemes organitzatius visibles ja establerts anteriorment pels quals es regeix el procés de presa de decisions de l’organització, sinó també en aquella dimensió no tan visible que és la que té a veure amb les dinàmiques internes dels grups. Davant aquestes situacions de canvi i per tant de crisi, l’organització haurà d’afrontar tant el que passi a l’esfera visible com a l’esfera invisible (recollint la idea del nou plantejament de formació de l’IGOP amb el Programa Starter), és a dir, tant els aspectes de l’organització i l’estructura formal, com els aspectes psicosocials propis de la dinàmica de grups.

Tot i que ara separaré les dues dimensions per poder ordenar l’exposició, aquesta divisió a la realitat de les organitzacions no és real, ja que conviuen simultàniament en les dinàmiques i relacions dels grups.

DIMENSIÓ VISIBLE: ESTRUCTURA ORGANITZATIVA

L’elecció del model cooperatiu per part d’un grup de persones que s’ajunten perquè els uneix el desig de desenvolupar un nou projecte comú per dur a terme una activitat econòmica es pot donar per decisió conscient, per decisió aleatòria o simplement per indicacions d’un tercer. La manca de consciència del model cooperatiu pot comportar una dinàmica poc democràtica per part dels socis i sòcies i pot fer que alguns interpretin o confonguin el model pel qual han optat, per exemple que cadascú interpreti que pot fer només el que vol, o bé que tinguin expectatives diferents del que és una gestió democràtica. L’assemblea és l’espai principal de decisió, però no impedeix que moltes cooperatives es dotin d’una estructura de gestió interna, el disseny de la qual dependrà del moment històric, del procés de creixement, del model estratègic, etc. Totes les cooperatives que han crescut han passat per moments d’inflexió i reflexió, i aquests moments de crisi els ha donat l’oportunitat de millorar la seva estructura interna.

Des de l’esfera més formal, hi ha molta literatura sobre l’organització en molts programes formatius de directius. Però el que més m’ha impactat al llarg de l’elaboració del treball és la quantitat de modalitats de formació i organigrames que et pots trobar a les organitzacions i en particular a les cooperatives, l’èxit de les quals no està directament relacionat amb una organització en particular, sinó en la manera d’aplicar-la, és a dir, “de fer-la funcionar”. Això ens dóna una idea positiva en pensar que l’èxit ha estat en propostes innovadores (Suara, Alba, Ecos…), és a dir, adaptades al context i a les necessitats del projecte, no sempre relacionat amb la complexitat (SOM ENERGIA, Delta…); però ha estat molt important el paper del lideratge dins la cooperativa, tant si ha estat compartit com més unipersonal (L’Olivera…), i el compromís de totes les persones implicades en el projecte.

Per tant, l’elecció del model, és a dir, el naixement de l’organització modelarà una cultura organitzativa i si hi ha un lideratge fort i la construcció de l’estratègia ha estat consensuada i és compartida, i no tan sols aprovada per la direcció, l’organització funcionarà millor perquè facilitarà la implicació de tothom en el seu desenvolupament i potenciarà el sentiment de pertinença.

L’estructura organitzativa bàsica de les cooperatives comporta que els seus membres automàticament juguin dos rols simultanis: el rol de soci i el de treballador, la qual cosa configura un univers de relacions força complex. En aquest univers conviuen alhora dinàmiques on una mateixa persona ha de fer dues tasques, la seva aportació a l’activitat cooperativitzada i la seva feina com a sòcia pel que fa a les activitats societàries, fer propostes i prendre decisions, i tot això, amb aquest exercici simbòlic d’anar posant-se i traient-se diferents barrets sovint al mateix temps, i en molts moments prenent decisions amb interessos contraposats. Aquesta dinàmica comporta més complexitat a l’organització, i per tant més reptes.

En la història d’una organització es poden decidir canvis en el projecte estratègic. Aquests poden ser fruit d’una decisió estratègica voluntària o d’una decisió obligada per l’entorn, per exemple amb l’objectiu de la supervivència del projecte empresarial. Del consens de la nova formulació en pot dependre el seu èxit; si és compartida per l’organització, hi ha més possibilitats que tothom s’impliqui.

La cultura organitzativa inicial tindrà un pes important, marcarà uns valors i una dinàmica col·lectiva. Les propostes que es vagin desenvolupant seran fruit de les propostes inicials i el seu desenvolupament tant en la dimensió tangible com intangible. En els processos de canvi i de replantejament del projecte, pot aparèixer la por de perdre el projecte inicial i de perdre la identitat i la projecció obtinguda fins al moment. En aquests processos també hi jugarà un pes important el mite fundacional i el paper dels fundadors i de tot el grup promotor. D’aquest en dependrà, en part, els processos de recanvi generacional.

El tipus de lideratge marca el camí de les organitzacions. En alguns àmbits sembla que sigui políticament incorrecte parlar de lideratge en el món cooperatiu perquè s’equipara automàticament a concentració de poder; es podria pensar que va en contra dels principis cooperatius, però aquesta seria una mala utilització del lideratge o si més no, correspondria només a un tipus de lideratge. Mostraria una visió molt reduïda i que pot respondre a pors, enveges i rivalitats. El cert és que en tots els grups hi ha algú o alguns que empenyen més que altres. L’important és l’ús que la persona i el grup fan del lideratge, la manera com empenyen o es deixen empènyer. L’aparició de líders és un fenomen natural i inevitable en els grups, i intentar fer veure que no és així pot comportar encara més problemes. El lideratge entès des de l’estructura organitzativa formal és clarificador de responsabilitats, rols i tasques, i sobretot perquè el tipus de lideratge pot marcar un estil en la cultura organitzativa d’un grup. Els líders inspiren i guien, són referents, poden acompanyar, facilitar i impulsar. Per exemple, un líder facilitador potenciarà la participació. El tipus de lideratge permetrà o bloquejarà les possibilitats de canvi a les organitzacions i, per tant, la innovació.

Projecte tècnic enfront de projecte empresarial? Aquesta és la dualitat que es dóna sovint a l’inici de la constitució d’una cooperativa. Al sector d’atenció a les persones, l’agrupació de persones amb un marcat i potent perfil professional fa que els projectes tinguin també una marca i una intensitat fonamentalment tècnica, mentre que el model empresarial és un aspecte secundari. Aquests professionals constitueixen cooperatives com a instrument per desenvolupar la seva tasca professional compartida i posen molt d’èmfasi en la formació especialitzada. El naixement impregna la cultura empresarial i el desenvolupament del projecte, de la mateixa manera que a l’infant el marquen els primers temps de vida. Si la tria de la fórmula cooperativa ha estat una opció pràctica sense consciència del que pot significar, tal com abans exposàvem, es pot produir una manca de sensibilitat per prioritzar tasques de gestió necessàries per al funcionament empresarial del grup, sobretot en processos de creixement en què les decisions empresarials van tenint un paper més intens. En aquests moments pot aparèixer la necessitat de professionalitzar la gestió.

Els interessos individuals es poden contraposar als interessos col·lectius? Perquè a l’entorn cooperatiu es doni una democràcia interna real cal que hi hagi un equilibri entre els interessos individuals i els col·lectius. I això dependrà de la capacitat de submissió al grup que tinguin els socis i sòcies, la disponibilitat a renunciar a part del que és individual en favor del que és col·lectiu, però també en la confiança que el col·lectiu vetllarà pel benestar individual.

El model organitzatiu que es desenvolupi per dur a terme el projecte també dependrà de la concepció de treball de què es parteixi. Segons sigui treball abstracte o treball cognitiu, es podrà incorporar, o no, la dimensió emocional i social en la tasca que realitza una organització. Si aquesta es caracteritza per un treball cognitiu, més present actualment, incorporarà tres dimensions: els pensaments, coneixements i habilitats –acció, emoció i desig. Aquest model serà més favorable a desplegar-se en cooperació, de manera més lliure i no tan ordenable i fent un clar esforç per l’accés a la informació.

L’organització del treball pot facilitar o dificultar el treball en equip i la cooperació. L’organització influeix directament en la percepció que pugui tenir un treballador de les seves condicions laborals i en el seu rendiment professional. Una estructura organitzativa molt vertical, amb una llarga cadena de comandament i trams de control curt, no afavoreix el treball en equip, al contrari de les estructures horitzontals, que el faciliten. L’estructura organitzacional influeix en la quantitat de regles, procediments, tràmits i altres limitacions a què es veuen enfrontats els treballadors en el desenvolupament del seu treball. Estructures rígides poden donar més seguretat i control, mentre que les estructures flexibles poden facilitar la iniciativa i la innovació, encara que també podrien portar confusió.

Hi ha diferents models d’estructures organitzatives, una d’elles és l’organització matricial que trenca amb el model jeràrquic tradicional. Aquesta ha estat l’aposta organitzativa d’algunes cooperatives i associacions grans com Suara, Alba i Gedi, entre d’altres. L’organització matricial es basa en un model d’organització empresarial que va tenir el seu moment puntal a les dècades dels 70 i 80 del segle passat. En l’organització matricial les línies de dependència són múltiples, responen a més d’un criteri i, en conseqüència, molts llocs de treball tenen dos o més caps. Es caracteritza principalment perquè s’abandona el principi d’unitat de comandament. El més habitual és que, en aquestes organitzacions, la tradicional estructura jeràrquica de naturalesa funcional (per departaments) convisqui amb una altra que respon a un altre criteri com pugui ser mercats (regions, països), clients (grans comptes) o productes (divisions). La conseqüència immediata és que molts llocs, especialment aquells situats en els graons intermedis de l’organigrama, passen a tenir més d’un cap. Aquest model mostra la voluntat de no situar la presa de decisions en les persones, és a dir en els nuclis de responsabilitats personals, sinó en nuclis de trobada col·lectiva, com els nodes. És una proposta innovadora, practicada per cooperatives, i mostra el clar compromís de treballar el que és col·lectiu davant del que és individual, alhora que manté un equilibri en tensió entre ambdós.

DIMENSIÓ INVISIBLE: DINÀMICA PSICOSOCIAL

L’activitat cooperativa es dóna sempre en un context grupal, per la qual cosa es mou en un univers de relacions on interactuen els individus i el grup com a resultat de la dinàmica entre els individus: l’equilibri entre allò individual i allò col·lectiu. L’organització en una cooperativa respon al marc mínim normatiu com a proposta empresarial, però no deixa de ser una proposta força oberta que deixa molt marge a les propostes particulars que cada cooperativa decidirà. Però qualsevol proposta, per bona que sigui, requerirà prèviament la capacitat de cooperar dels seus protagonistes; de fet el seu èxit dependrà fonamentalment d’això.

L’ésser humà és un ésser social i les habilitats de relació ens acompanyaran en la nostra trajectòria vital, tant en l’àmbit de les relacions personals com laborals. En l’activitat cooperativa aquestes habilitats es posen en joc. Igual com en el procés de desenvolupament del nadó, una part d’aquestes habilitats és innata, la predisposició, i una altra es pot aprendre, entrenar, a partir de la formació i de l’experiència. Però també hi ha uns valors que mouen les habilitats cooperatives com són el compromís, la generositat, l’honradesa, l’empenta, entre altres, que són de difícil entrenament.

En el treball col·lectiu també hi ha processos no tan visibles, més complexos, que es mouen en una dimensió psicosocial. Aquests processos poden afavorir la tasca del grup o la poden dificultar. W. R. Bion1 aporta conceptes que poden ser útils per comprendre les dinàmiques grupals. Bion es pregunta què passa en un grup de persones i planteja que es poden registrar dos funcionaments: en supòsits bàsics (SB), a partir d’una fantasia col·lectiva, com a defenses regressives en contra d’un moviment cap a un grup de treball (GT). És a dir, en el moment en què un grup de persones es reuneix, coexisteixen dos tipus de comportaments: un de més progressiu o madur, encaminat a portar a terme la tasca per a la qual s’han reunit (GT), i un altre de més regressiu o immadur que fomenta tot el contrari (SB).

Distingeix tres supòsits bàsics: dependència, atac-fuga i aparellament. En tots els SB no hi ha pensament, es donen afirmacions o opinions taxatives, sense matisos, que no deixen pensar (és fer les coses per inèrcia, perquè històricament ha estat així…). D’altra banda, qui pensa és un traïdor perquè amb el seu pensament es diferencia de la resta i, per tant, trenca l’aparent cohesió grupal. L’altre nivell de funcionament és el de grup de treball, el qual requereix dels membres del grup capacitat de cooperació. S’aconsegueix per maduresa i amb entrenament.

A diferència de I‘altre tipus de funcionament, el grup de treball implica contacte amb la realitat, tolerància a la frustració i control de les emocions. El grup de treball és capaç de tolerar allò que no sap, i utilitza els mètodes racionals (el pensament) per aconseguir dur a terme la tasca que s’ha proposat. Per les seves característiques, el grup promou el creixement i la maduració tant dels seus integrants com del mateix grup. Comparteix moltes de les característiques que contribueixen a I’eficàcia en un equip: els objectius i metes són clars, llibertat d’expressió, tolerància i respecte; el conflicte s’entén com una tasca de tots i és un motor de canvi, per la qual cosa se’l tolera i se I‘afronta sense evitar-lo ni minimitzar-Io; els rols estan clarament definits, de manera que cada individu es responsabilitza de la seva participació activa en el grup; el lideratge no recau exclusivament en el coordinador de I’equip sinó que es reparteix responsablement entre els participants, i hi ha una autoavaluació continuada de la tasca que es porta a terme.

Els grups funcionen amb tensions entre el funcionament de SB i el GT, i oscil·len entre una posició i una altra. Les ansietats que porten a un funcionament o altre estan causades per l’estructura organitzacional, la claredat de les fronteres, la definició de rol i tasques…. i d’altres factors més inconscients. Totes les organitzacions humanes estan influïdes per la manera de pensar dels SB. Reconèixer-les, conscienciar-les i proveir una tasca específica i clarament definida i una estructura que hi doni suport, són la manera de gestionar la seva influència negativa sobre els grups.

En la resolució de conflictes, cal pensar abans d’actuar. La capacitat de resolució dels conflictes depèn en gran part de la capacitat de pensament del grup. En els grups en procés de creixement, pot suposar un potencial positiu en el procés de transició d’un model a un altre, de modificació del projecte inicial, de creixement, o bé pot suposar la destrucció del grup. Aquests processos de transició poden provocar canvis i aquests formen part d’un aprenentatge. Per afrontar aquests canvis cal reconèixer les dinàmiques que generen ansietat en el grup i els conflictes que hi apareixen. El no reconeixement dels conflictes i de les diferències és un potencial explosiu, de vegades contingut sota la falsa fantasia de la por a diferenciar-se, perquè això pot semblar la fragmentació del grup.

Si podem veure l’origen dels conflictes, aprendrem a gestionar-los millor. Però no per la via del control que pot deixar immòbil el grup, sinó per la de l’aprenentatge a través de la presa de consciència i de l’experiència, una via més eficaç, ja que fins que no ens apropiem, no aprenem. Quan hi ha confusió, hi ha patiment, en canvi, quan es coneix la complexitat, el patiment afluixa i aleshores es poden produir canvis.

La passió per la innovació pot espantar. La passió de vegades pot resultar molt amenaçadora per als altres, pot ocasionar entre por i enveja, es pot viure com una “bomba en potència”. Això pot comportar que com més innovador és el líder o líders, més farà, des de la dimensió “inconscient-psicosocial”, que l’entorn intenti controlar-lo o contenir-lo, per por que faci canviar moltes coses. Aquesta tensió entre els qui volen canviar i els qui volen preservar i es resisteixen a canviar els mètodes establerts es registra constantment a les organitzacions. Sovint el preu de dur a terme les idees revolucionàries per part d’un líder és perdre part de la passió, cedir perquè es pugui mobilitzar alguna cosa. La innovació trastoca el sistema, cal triar els entorns més favorables; tots no ho són, ja que l’èxit i la innovació no sempre van junts. Però també hi ha el perill que una organització es desvitalitzi perquè no hi ha passió, que no es troba sentit a estar junts, i això pot posar en perill la supervivència del projecte.

Els processos d’innovació són creatius, de qüestionament del saber i dels esquemes actuals. Depenen de la capacitat d’anàlisi i de canvi de l’organització, com també del tipus de lideratge. Caldrà tenir en compte que les situacions de conflicte-crisi poden bloquejar o estimular la capacitat innovadora. Treballar la innovació de manera transversal és una innovació i les noves tecnologies poden jugar un paper clau en l’actualitat.

En els processos de creixement hi ha moments de transició que poden comportar confusió general; poden aparèixer sensacions de descontrol en la gestió i la presa de decisions, que es poden donar especialment quan hi ha expansió territorial per la manca de control visual i les dinàmiques noves que es van donant. Quan s’intenten introduir canvis en l’organització apareix la resistència a canviar els esquemes vigents que fins al moment podien conferir un marc de seguretat per la rutina en la gestió. De la capacitat d’adaptació en dependrà la seva evolució. En el cas d’un creixement estructural, si no hi ha un creixement territorial, hi pot haver risc de pèrdua de contacte amb el territori, però alhora aquesta territorialització pot provocar dispersió i disminució de la implicació dels socis.

La confusió de rols és un dels conflictes que poden aparèixer en moments de crisi i de transició. Una distància curta i exclusiva entre rol i persona pot comportar molts riscos perquè la persona arriba a dependre massa del rol. Hi ha el perill que hi hagi confusió i s’interpretin les coses des de l’àmbit personal i no pel rol que es desenvolupa, i que qualsevol canvi afecti greument la vida personal. Al llarg de la nostra història desenvolupem diferents rols, sobretot en la nostra infància, que deixen petjades inconscients i que ens marcaran els rols conscients que anirem desenvolupant al llarg de la nostra vida. Aquesta part inconscient és la que molts cops és mobilitzada pel grup en què ens relacionem. En les dinàmiques dels equips conviuen els dos rols: un el que comporta la tasca que tenim assignada, l’altre, el que funciona més inconscientment. Aquest rol que tenim assignat a les organitzacions no és independent. Per analitzar les relacions és important tenir en compte com s’ha configurat, per què s’ha escollit aquella persona per aquell rol. En una estructura gran es dóna més tensió dialèctica entre les relacions, els rols i funcions, necessària per garantir la democràcia interna.

La capacitat per cooperar depèn de les habilitats cooperatives. L’organització cooperativa segueix una predisposició natural de l’ésser humà, que té una predisposició cap a la dimensió social, una capacitat innata per cooperar. Les habilitats cooperatives en el desenvolupament i la trajectòria vital es poden enfortir o afeblir.

Richard Sennett2 explora la cooperació com una habilitat, que requereix comprensió mútua, actuar conjuntament, i deixa clar que no és un camí planer sinó ple de dificultats i ambigüitats. Per Sennet “la cooperació lubrica la maquinària necessària per fer les coses i la coparticipació pot compensar allò que potser no tinguem individualment. Bé que inserida als nostres gens, la cooperació es manté viva en la conducta rutinària; cal desenvolupar-la i aprofundir-la. Això resulta particularment cert quan es tracta de cooperar amb persones diferents de nosaltres; amb elles, la cooperació esdevé un dur esforç”.

En la introducció del llibre fa referència al marc mental de la cooperació. Aquest seria l’esfera invisible del funcionament de la cooperació i, per tant, del funcionament quotidià d’una cooperativa. Defineix la cooperació com un intercanvi en què els participants obtenen beneficis de la trobada. El suport mutu està inserit en els gens de tots els animals socials, que cooperen per aconseguir el que no poden fer sols. Planteja la importància de la dialògica en la relació (atenció i sensibilitat envers altres persones). Per Sennet saber escoltar requereix un seguit d’habilitats: “ les de prestar curosament atenció al que diuen els altres i interpretar-ho abans de respondre, apreciant el sentit dels gestos i els silencis, tant com el dels enunciats. Malgrat que per observar bé haguem de contenir-nos, la conversa que en resulti serà un intercanvi més ric, de naturalesa més cooperativa, més dialògica”. També és molt esclaridora la seva comparació entre la simpatia i l’empatia tan present a les relacions: “… La curiositat té un paper més important en l’empatia que en la simpatia… Tant la simpatia com l’empatia transmeten reconeixement, i ambdues creen un vincle, però una és una abraçada, mentre que l’altra és un encontre…”. Aquest autor també ens proposa les claus d’allò que enforteix i del que debilita la cooperació. Fa èmfasi en tres aspectes que l’afebleixen: les desigualtats a la infància, l’erosió de la cooperació en el món laboral adult i l’aparició d’un caràcter emergent a la societat moderna que anomena el “jo no cooperatiu”. Per això, per enfortir-la, convé reforçar les habilitats, saber produir i reparar, ser capaç de fixar-se en els gestos informals, treballar la resistència i fer èmfasi en la reparació, i sobretot amb el compromís. I afirma com a conclusió, després d’un llarg desenvolupament de conceptes i d’un suggeridor i detallat recorregut per la història, la sociologia, l’antropologia i la política, que “els terribles simplificadors de la modernitat poden reprimir i distorsionar la nostra capacitat per viure junts, però no eliminen aquesta capacitat ni ho poden fer. Com a animals socials, som capaços de cooperar amb més profunditat del que s’imagina l’ordre social existent.”

CRÉIXER? PER QUÈ? COM? TRES MODELS DE CREIXEMENT

Diferents estratègies, diferents models, diferents propostes però algunes dinàmiques en comú. Les tres cooperatives entrevistades en el treball, Suara, Delta i Dapsi són cooperatives amb trajectòries, experiències, plantejaments estratègics i models de creixement diferents. Actualment, totes tres treballen a l’àmbit de l’atenció a la petita infància, des de la gestió d’un CDIAP. Vegem les seves aportacions pel que fa al creixement, estratègies i propostes.

El cas de CDIAP DAPSI RUBÍ

EL CDIAP DAPSI RUBÍ està gestionat per la cooperativa Dapsi Rubí, cooperativa de treball associat, formada per professionals especialitzats en petita infància i que té com a territori d’actuació el Vallès Occidental.

La seva constitució l’any 1988 va ser impulsada pel desig inicial d’engegar un projecte pròxim al lloc de residència de les sòcies fundadores, aprofitant l’experiència prèvia que tenien en atenció a la petita infància. Aquest primer projecte tenia l’objectiu de treballar a Terrassa, però amb el suport de la Generalitat i per indicació seva es va dur a terme a Cerdanyola, a fi d’atendre també la població dels municipis de Montcada i Sant Cugat. El 1993 la cooperativa Dapsi, en col·laboració amb l’Ajuntament, va obrir una seu al municipi de Rubí per aproximar l’atenció precoç a la població de Rubí i Castellbisbal. L’any 2006, aquesta cooperativa inicial es dividirà en quatre cooperatives autogestionades repartides al territori on actuava feia anys: Dapsi Rubí, Dapsi Sant Cugat, Dapsi Cerdanyola i Dapsi Montcada. Així doncs, va començar sent una cooperativa petita que es va expandir territorialment per acostar-se a la població i facilitar la detecció precoç i la coordinació amb els dispositius de la zona. Seguint la dinàmica de creixement del sector en aquella època, amb el temps els quatre equips repartits pel territori van anar creixent i agafant dinàmiques pròpies, uns fets que sumats a les necessitats organitzatives i econòmiques les va portar a separar la cooperativa en quatre, és a dir, van passar de les autonomies al federalisme.

El repte més important per a Dapsi respecte al creixement és el “d’harmonitzar: creixement però mantenint l’autonomia, la flexibilitat (adaptació al territori i les circumstàncies) i la implicació més directa de les sòcies en la presa de decisions”. La decisió de la divisió va respondre a una decisió estratègica de no créixer en estructura i mantenir els equips amb una grandària que consideraven òptima per al bon funcionament interdisciplinari del servei d’atenció precoç. D’altra banda, també es plantegen un altre repte que és la relació entre la gestió i l’activitat societària, és a dir, com harmonitzar l’eficàcia i l’eficiència que representaria que determinades decisions les prengui el consell rector, sense involucrar tothom, però que al mateix temps tothom s’hi senti implicat en aquestes decisions quan afecten temes professionals. Al principi, com a cooperativa petita, les funcions estaven barrejades i el projecte professional tenia un pes molt important, però a mesura que van anar creixent van detectar la necessitat de separar les funcions.

Propostes:

  • Consideren que l’organització ha de ser fidel a l’objectiu estratègic, i si l’objectiu és l’arrelament i la proximitat als serveis del territori, s’ha de buscar una estructura organitzativa que ajudi a desenvolupar aquest objectiu. La proposta principal és la de “creixement òptim-equip òptim per als equips professionals”. Des de la gerència es considera que un dels objectius importants en l’atenció precoç és mantenir la interdisciplinarietat dels equips. Per això, es proposen equips amb una dimensió òptima d’uns deu professionals, aproximadament, tenint en compte la viabilitat de la dinàmica de l’equip i la possibilitat de finançar totes les despeses de personal i infraestructures. Dins el model cooperatiu, s’aposta per un model més artesà, on es potenciï la implicació personal i que l’expansió territorial sigui per seguir les necessitats de la població. Consideren que en el tipus d’activitat en què treballen hi ha poc marge per les economies d’escala, i un creixement podria debilitar la implicació personal i emocional, i laboral, a tots nivells de l’organització. Amb una mida òptima és més fàcil convocar una assemblea i poder compartir decisions. Remarquen que cal una professionalització, necessària des de les exigències de la pròpia feina pel que fa a la gestió personal, la gestió comptable, etc., i en aquesta línia les quatre cooperatives comparteixen una gerència. Tot i així reconeixen que cal aprendre a fer d’empresari: quan s’inicia un projecte professional sense experiència empresarial cal un procés d’aprenentatge per tal de poder combinar les dues funcions dins de la mateixa organització (per exemple: psicòloga-sòcia), una combinació que sovint està plena de complexitats.
  • La cooperativa com a model de gestió a l’atenció precoç: defensen el model cooperatiu com una forma idònia per crear un nou centre, per poder treballar amb les condicions que marca l’administració actual de l’ICASS, per les característiques del servei amb preu marcat per l’administració i per tant amb facturació tancada i atès que l’expectativa d’una cooperativa no està en el benefici sinó en el manteniment de llocs de treball estables i dignes.
  • La implicació és imprescindible en el treball amb les persones i un camí per aconseguir-la és garantir que la informació arriba a tothom. En el seu cas, es facilita directament a través de reunions mensuals amb el gerent, tothom la té de primera mà. Pensen que aquesta dinàmica afavoreix la implicació a la feina cada dia, més enllà de treballar, i evita molts conflictes, males interpretacions, percepcions d’arbitrarietat…
  • Coherència entre els valors del projecte empresarial i els del professional: els valors que s’apliquen a la pràctica professional també s’han de tenir en compte en la pràctica empresarial i a la inversa. Per exemple, si es treballa oferint suport a les famílies, també s’ha d’abordar el suport als treballadors/socis, fins i tot en les qüestions més personals (flexibilitat horària).
  • “Estructura autonòmica enfront d’estructura federal” (cooperativa de segon grau): passar d’una estructura central que dóna poder a les autonomies, a la constitució d’estats independents, que es poden federar en una cooperativa de segon grau.
  • Suport extern en els processos de transició: per tal de poder reflexionar i trobar propostes i estratègies noves, qüestionant allò establert.

El cas de CDIAP DELTA

CDIAP DELTA – CASTELLDEFELS/GAVÀ: La cooperativa va néixer impulsada per un grup de sis professionals especialitzats en el desenvolupament infantil per tal de gestionar el CDIAP. Trien la fórmula cooperativa perquè pensaven que era una fórmula en sintonia amb els seus valors. Inicia la seva activitat l’1 de gener de 1999 i des d’aquell mateix any gestiona el CDIAP Delta que dóna cobertura dins la xarxa d’atenció precoç a la zona del Baix Llobregat Sud.

Delta es planteja com a objectiu estratègic: “… ser una gestora integral de serveis destinats a la infància i les seves famílies, amb implicació i compromís en el disseny proactiu de solucions precises a les demandes socials, d’educació i terapèutiques detectades a la nostra població objectiu.”

Des de la seva constitució, la cooperativa ha anat creixent de mica en mica, a un ritme lent però constant de socis, a 2-3 socis per any aproximadament fins a 18 actualment, seguint un model d’incorporació progressiu. Aquest model l’han anat mantenint fins fa uns anys ja que, coincidint amb el moment crític de la crisi, es van plantejar la seva revisió amb el repte d’encaixar el creixement dins de l’organització. Aquest creixement societari va obligar a fer una reflexió interna i a posar un fre temporal, mentre que per una altra banda l’exigència del sector, de l’entorn, obliga a plantejar un creixement moderat en serveis i en mercat.

El creixement sostingut en l’atenció als usuaris del CDIAP ha propiciat que tinguessin un creixement proporcional en el nombre de professionals que configuren l’equip. Actualment la seva tasca es desenvolupa en tres centres d’atenció, un parell situats a la població de Viladecans i el tercer a Castelldefels. Aquest fet ha permès que poguessin acostar territorialment el servei a la població diana, però aquest creixement també va generar la necessitat de crear la figura de la coordinació tècnica, a més de la direcció tècnica que ja hi havia, per tal de poder vetllar i assegurar uns estàndards de qualitat homogenis als CDIAP.

Posteriorment han afegit les possibilitats de creixement en la direcció del mercat privat, la qual cosa ha generat una reflexió interna complexa atesa la vocació social, d’iniciativa social sense afany de lucre amb una voluntat de treball conjunt amb l’administració, de cooperació publicoprivada.

Un altre repte important ha estat decidir el moment en què cal introduir figures de gestió més especialitzades i diferenciar les tasques societàries. Es qüestionen fins quan es pot mantenir un funcionament transversal i absolutament assembleari, sense perdre eficàcia i eficiència. La transició cap a la professionalització de la cooperativa ha estat un moment important en el procés de creixement. Va apareixent la necessitat de valorar les capacitats que es necessiten per desenvolupar tasques de direcció. Aquesta exigència també ha fet que es plantegessin “la retenció del talent”, separant els càrrecs polítics escollits dels càrrecs de gestió en què es valoren les capacitats. Fan èmfasi a no confondre el que és un càrrec polític amb un càrrec executiu i per funcions.

Propostes:

  • Proposen un creixement contingut que puguin controlar i que no baixi la qualitat. Pensen que el creixement requereix estratègies concretes per mantenir la cohesió i l’homogeneïtat dels serveis, però que si es van estructurant els recursos es pot anar fent un creixement tranquil i amb un cert control. Créixer responia a l’objectiu d’ampliar el nombre de llocs de treball a l’entorn, i també perquè els serveis i els mercats que poguessin obrir donessin una possibilitat al mateix soci de poder fer una carrera professional dins de l’organització.
  • Exigir capacitats i experiència als càrrecs societaris. Tal com relaten a la memòria RSE, “als membres del Consell Rector se’ls exigeix la capacitat i experiència necessària per poder guiar l’estratègia de l’organització en els aspectes socials, ambientals i econòmics”.
  • Utilització de noves tecnologies com a eina per potenciar la transparència en la comunicació tant externa, com interna. És una de les primeres cooperatives que ha fet memòries de sostenibilitat al llibre electrònic i que es pot descarregar. Projecte Delta 2.0. Les tecnologies per a la informació externa potencien el prestigi i la solvència que pot facilitar el reconeixement de la mateixa administració.
  • La intercooperació com l’aposta pel creixement amb altres. Pensen que es creen “sinergies de valor afegit”. Una mostra d’això és el Projecte Itinere que desenvolupen amb la cooperativa Eduvic.
  • Les cooperatives també necessiten un lideratge clar amb visió estratègica. El líder, com a persona a qui se li diposita confiança, no ha d’estar vinculat amb la concentració de poder. És el que ha de veure dos o tres carrers més enllà. Lideratge col·laborador, facilitador, respectuós, democràtic… També és més fàcil que una cooperativa sigui un projecte amb un lideratge compartit, però sempre hi ha una persona que tira del carro, algú s’ha de posar al capdavant. Aquest líder pot estar referendat o no. El lideratge a les cooperatives existeix igual que en altres organitzacions.
  • Creixement amb compromís social: emprenedors socials. Aposten per projectes que donin resposta a necessitats no cobertes socialment.
  • Transparència en la innovació, compartint les experiències i publicant-les, també publicant els resultats i el compromís social de la cooperativa: RSE.

El cas de CDIAP Suara –MONTSIÀ

Suara és la cooperativa de treball associat i iniciativa social més gran de Catalunya en el sector d’atenció a les persones. La seva activitat professional és diversa, però se centra en l’àmbit d’atenció a les persones. Gestiona serveis i equipaments diversos, entre d’altres un CDIAP a la comarca del Montsià des de setembre del 2010.

Suara no ve de la tradició de l’atenció precoç. Per a la cooperativa és un producte nou que s’obre al mercat. Tenien una forta vinculació amb les escoles bressol, d’una banda, i de l’altra també hi havia l’estratègia de créixer en el sector dels discapacitats. Aquests dos factors es van sumar en el moment que va sortir la licitació del CDIAP Montsià a la qual es van presentar. A partir de la mobilitat, com un dels avantatges que ofereix la cooperativa als socis, es va començar a constituir l’equip del CDIAP.

En aquest procés inicial es va posar en marxa la dinàmica organitzativa de triangulació entre negoci, producte i finances quan es dissenya el producte (servei). És el que consideren un diàleg necessari, un procés de negociació interna per arribar a un acord final com a decisió d’empresa. Reconeixen la importància de la implicació dels professionals, però com a tots els serveis de la cooperativa el fet de tenir una estructura gran no els suposa un aïllament a la participació i la decisió, sinó que pensen que depèn de quin sigui el model organitzatiu i que no pel fet de ser una empresa més petita el poder de decisió arriba abans que en una empresa gran. Consideren que com més gran, més economies d’escala i poder compartir coneixements amb els altres professionals de la cooperativa.

Un dels reptes que tenen és la combinació de la contribució als objectius generals i a l’estratègia de la cooperativa amb desenvolupar alhora objectius propis del servei. Tenen molt clar el compromís amb els valors cooperatius, amb la filosofia de l’empresa que cala fins a l’últim racó. Un d’ells és la participació. I plantegen un aspecte clau per facilitar la participació, que és l’accés a la informació.

Des del CDIAP consideren que tenen força autonomia perquè senten que hi ha una estructura i funcions clares entre els diferents responsables. Pel que fa a potenciar l’autonomia i la implicació dels professionals, es fa una aposta molt clara per l’apoderament dels directors i de l’equip.

La formació també juga un paper molt important en la implicació a la cooperativa. El procés de formació prèvia engresca molt els socis i aquests valoren els beneficis de ser-ho. Disposen del pla Forma’t que dóna suport a plans de carrera en què es finança part de formació especialitzada.

Respecte a pertànyer a una organització empresarial gran, des del CDIAP destaquen els avantatges que els facilita l’estructura central com la mobilitat, la formació, el suport en gestió i coneixements, l’intercanvi de coneixements, la seguretat… I com a desavantatges de pertànyer a una cooperativa gran, des del CDIAP destaquen el desconeixement de tots els socis i sòcies de la cooperativa, la distància i la mobilitat en les reunions. Des de la Direcció General, expressa en Ricard Fernàndez que tenen clar que no s’és millor o pitjor per ser gran o per ser cooperativa, que la qualitat no està relacionada amb la dimensió, però el que sí fa la dimensió és facilitar l’adaptació a la situació socioeconòmica actual, tenint en compte la reducció de marges tan important que s’està donant; i veu difícil la supervivència d’una estructura petita que necessita una mínima infraestructura, la qual cosa tampoc els sembla just perquè molts d’aquests serveis sobreviuen a costa de renúncies salarials importants.

Propostes:

    • Una dimensió gran comporta més tensió en la relació societària que obliga a desenvolupar més accions per tal de mantenir la participació.
    • La participació no depèn de la dimensió, sinó del model organitzatiu que es plantegi i de com es desenvolupi.

 

    • La diversitat de serveis dins de l’organització permet l’intercanvi de coneixements amb companys que estan desenvolupant altres activitats en altres especialitats.
    • La participació al territori es pot entendre com a negoci i com a producte.

 

    • L’estructura central permet el repartiment de tasques i descarrega els responsables de servei d’algunes tasques de gestió especialitzada; és un avantatge del volum.
    • Organització gran amb atenció a les coses petites, per tal de no perdre els detalls del funcionament i els resultats de l’empresa.

 

    • Potenciar l’apoderament, com una forma de potenciar l’autonomia i la capacitat de decisió dels professionals pel que fa a la seva tasca.

 

    • Els nodes són un instrument per treballar nous projecte en equip, un espai potencial per poder ajuntar les idees amb la viabilitat, aprofitant la iniciativa i els coneixements.

 

    • L’accés a la informació és clau per potenciar la participació i, per tant, la capacitat d’incidir. És molt important que la informació bàsica de la gestió estigui accessible als socis i sòcies per tal que puguin participar en la presa de decisions. Per exemple, que les dades econòmiques i el pla de gestió es puguin consultar amb facilitat.

 

    • Del treball d’anàlisi més extens realitzat a la cooperativa més gran de les tres, la cooperativa Suara, destacaria les següents propostes innovadores que estan desenvolupant:

 

    • EPAG: són Espais de Preparació de l’Assemblea General. Prèviament a les assemblees, el president i el director general fan reunions repartides pel territori amb els socis i sòcies. Donen compte de les tasques realitzades i expliquen la informació i documentació que posteriorment es debatrà a les assemblees. Aquests espais faciliten l’apropament del poder (nivell de decisió) a l’acció (nivell d’actuació).

 

    • soci-tutor: un/a soci/a acompanyarà el soci a prova durant el període de temps previ a la incorporació definitiva.

 

    • tècnic-societari: és una professional-sòcia que té com a funció la coordinació del Pla de Participació que recull activitats societàries que potencien la participació del soci/sòcia.

 

    • nodes: els socis es poden agrupar en nodes. Aquests poden tractar de qualsevol tema que creguin oportú, com per exemple la innovació, la millora d’un servei, etc. Les decisions preses o els informes fets per aquests nodes han de tenir forma de conclusions concretes. Aquestes passen al Director General (al Consell de Direcció) i, a la vegada, al Consell Rector, perquè puguin ser estudiades i es prenguin mesures, si escau. Però en cas que la resolució sigui negativa, els directius ho hauran d’argumentar.

 

    • Espurnes d’innovació: És l’impuls d’espais per facilitar l’intercanvi i la detecció d’idees que tenen com a objectiu afavorir “l’esperit innovador”. Pretenen ser tallers innovadors i enriquidors que permetin al soci experimentar, compartir i conèixer nous companys i serveis per endinsar-se en el món de la innovació, en definitiva espais de reflexió i participació. Aquests espais tenen caràcter temporal.

 

    • Debats amb cafè: espais informals de contacte entre el Consell Rector i els socis. Tenen caràcter d’espais “petits” per tal de poder expressar els seus neguits, preocupacions i visions de la cooperativa i les seves activitats.

 

    • Espais de contrapunt: espais amb diferents formats que tenen com a objectiu ser fòrums de diàleg per a socis i sòcies per debatre i aprofundir sobre qüestions d’actualitat vinculades amb el cooperativisme.

 

    • GIM (Grup CLADE): El Consell Rector encomana la gestió operativa a la direcció del grup. La direcció, a banda d’assumir la representació i coordinació del grup, també coordina els projectes d’intercooperació que s’estableixen a través dels GIM (Grups d’Interès Mutu), els quals es constitueixen a iniciativa de qualsevol de les organitzacions sòcies i en els quals poden participar empreses no sòcies del grup, interessades en l’objectiu del GIM. Són nodes de treball als quals pot participar qualsevol persona treballadora del grup designada per la seva empresa.

 

RESUM

De forma molt sintètica ens podríem plantejar algunes idees sobre els riscos i oportunitats que cal tenir en compte respecte a la grandària d’una organització, tenint en compte, però, que dependran també del sector on treballen:

Organització gran

Riscos:

    • Creixement del nombre de socis: dispersió en les relacions, pèrdua de la participació directa en la presa de decisions, disminució de la implicació dels socis, formació insuficient per part dels socis sobre gestió i organització empresarial en el moment del creixement, despersonalització, disminució del compromís.

 

    • Creixement en el territori: risc de dispersió, sentiment de soledat dels professionals, dificultats de cohesió i distanciament de la realitat per part de les estructures centrals de l’organització.

 

    • Estratègia: es podria donar una disminució de la qualitat per l’augment de la quantitat.

 

    • Organigrama: complexitat en la gestió, distanciament entre els nivells de decisió (Consell Rector, direcció, coordinadors) i els d’acció (serveis/treballadors…), dilatació en el procés de presa de decisions, canals de comunicació més complexos…

 

Oportunitats:

    • Creixement del nombre de socis: més diversitat professional, participació de les minories

 

    • Creixement en el territori: diversitat amb l’entorn, possibilita la mobilitat laboral

 

    • Canvi d’organigrama: més diversitat de participació, formació especialitzada: distribució de tasques i funcions

 

  • Estratègia: professionalització de la cooperativa, visió estratègica i de futur, replantejament missió-visió-valors, economia d’escala, solvència…
    • Innovació: més diversitat de propostes

 

Organització petita

Riscos:

    • No creixement del nombre de socis: menys diversitat, repartiment tasques societàries sense especialització
    • No creixement en el territori: es pot generar dependència si hi ha pocs clients, poc marge financer…
    • Estratègia: visió reduïda, poca professionalització
    • Organigrama: poca diversitat i mobilitat en els càrrecs i tasques, confusió de rols, improvisació per procediments poc establerts, formació generalista, concentració de tasques i funcions

 

Oportunitats:

    • No creixement del nombre de socis: relacions molt properes i personals, concentració, participació més directa, més implicació dels socis
    • Límit territorial: grup humà més compacte, facilitat de les dinàmiques de grup
    • Organigrama: flexibilitat, canals de comunicació més senzills
    • Estratègia: menys elements per tenir en compte
    • Innovació: canvis més àgils

 

EPÍLEG

La cooperació es pot donar de manera formal o informal. La cooperació com a forma de relacionar-se la trobem en molts moments vitals, dinàmiques socials, etc. Quan algú tria aquesta forma de relacionar-se com a dinàmica principal per organitzar-se empresarialment està marcant una essència. Aquesta essència és el que impulsa les decisions del camí vital de l’organització. Això no està exempt que apareguin dinàmiques que ho puguin dificultar. El creixement pot ser un moment vital en una organització. Créixer pot comportar riscos i oportunitats que cal saber gestionar. Però des d’una visió optimista podem concloure que, amb l’estratègia consensuada i els objectius clars, la cooperativa pot trobar innovacions organitzatives que li permetran fer front a un creixement o expansió sense perdre els principis cooperatius, posant un èmfasi especial en la participació democràtica.

Per acabar, aprofito per agrair les aportacions dels testimonis directes de cooperativistes de Suara, Delta i Dapsi, que en la seva realitat quotidiana s’han hagut d’enfrontar a processos de creixement. Amb la riquesa de la seva experiència i la intensitat de les vivències que molt generosament m’han regalat en les seves reflexions, amb el seu compromís, il·lusió i empenta amb què treballen dia a dia per afrontar els reptes del creixement de les seves organitzacions, m’han permès poder sintetitzar reflexions i idees al voltant del creixement i la innovació que espero que ens siguin útils per continuar reflexionant i millorant la tasca de les nostres cooperatives.

En definitiva, cap proposta organitzativa innovadora no podria tenir fruits si la seva essència no fos la barreja de compromís i il·lusió en un projecte compartit.

Notes

1: Bion, W.R.: Experiencias en grupos. Ed. Paidós. Barcelona, 1990.

2: Sennet, Richard: Juntos. Ed. Anagrama. Barcelona, 2012.

Més informació:

http://www.suara.coop/

http://www.delta.coop/

http://www.dapsirubi.cat/

http://www.magroc.cat/