Alfons Cornella (Barcelona, 1958) és consultor de grans empreses de país. A través de conferències i seminaris sobre innovació, transmet les seves idees i experiències sobre “com innoven els millors” a unes 10.000 persones cada any. El seu currículum és extens i brillant. L’any 1999 va fundar IdeasForChange, consultora estratègica de negocis a Internet, i al cap d’un any va crear Infonomia, de la qual actualment és president. Ha publicat més d’una quinzena de llibres sobre ciència, tecnologia i innovació, com ara Ganarse la libertad (2013) i 30 ideas para el 2030 (2014).

La tardor 2014 vas dinamitzar la trobada “Descobrint potencials de combinació” amb unes 50 empreses, un 70% de les quals eren cooperatives de treball. Com vas veure aquestes cooperatives de preparades per a la innovació?

L’objectiu de la jornada era combinar. Nosaltres proposem que empreses de sectors diferents poden trobar punts, problemes o oportunitats comunes per treballar, i desenvolupar nous productes i serveis. La paraula clau és descobrir el que tens de diferencial i que puguis combinar amb capacitats d’altra gent. Em va sorprendre positivament que la gent era molt entusiasta del fenomen cooperatiu, és a dir, no vaig trobar sensació d’enfonsament. En cap moment va sortir la paraula “crisi”, per exemple, no sé si és perquè n’estem sortint –jo crec que no–, la sensació era que el fenomen cooperatiu té molt d’interès i sentit, més que mai, ens hem espavilat. I hem passat una temporada en què ens hem hagut d’ajustar, hem hagut d’aprendre molt, i estem disposats a fer més coses. En aquest sentit, l’entorn que es va generar va ser tremendament positiu i optimista. Des de dins, veure’s com a poc innovador és una característica general, però tu no ets conscient dels teus atributs, penses que destaques en coses que els altres no veuen importants i a l’inrevés: en allò que tu ets realment diferent i atractiu, no ho veus, però els altres t’ho destaquen. La predisposició era molt alta i el potencial també. Una altra cosa es que d’allà en surtin projectes concrets, la qual cosa requereix més experiència, és a dir, hores de vol. Els vaig animar a que fessin això de manera periòdica, és a dir: què costa, un cop cada sis mesos, fer una trobada d’un matí perquè la gent es posi al dia del què fa, i que això pot interessar a algú altra. És a dir, crear un mercat de coneixement, idees i capacitats que inciti a la relació. Es tracta de crear una mena d’espai d’intercanvi en el qual els actius de cadascú es poden posar en circulació amb els dels altres.

La gran majoria d’aquestes cooperatives de treball són membres de la Federació de Cooperatives de treball de Catalunya, una entitat que agrupa empreses cooperatives de tot tipus de sectors i de dimensions diverses. Com podem activar el potencial de relació entre les empreses federades?

No passaran coses perquè tinguis una federació, sinó que s’ha de sistematitzar la relació amb instruments i posar-hi molta energia. Les coses no passen per accident, sinó perquè algú vol que passi. Durant la jornada Descobrint potencials de combinació cadascuna de les persones que era allà va fer un full d’actius. Només extraure i fer tangibles aquests actius ja té valor. Després et pots posar a barrejar els actius de manera sistemàtica. Al final de l’acte vam fer una roda d’amics. EL resultat va ser que en 24 hores s’havien produït centenars d’interaccions. Si cada persona parla amb 10 persones, surten 600 relacions. És a dir, la diferència rau en el context i en l’instrument. L’important és com ho fas. Per tant, com fas que aquestes cooperatives tinguin una relació sistemàtica, periòdica, per explorar la combinació de les seves capacitats. I això representa que algú s’arremanga, es posa a definir un instrument, i ho fa. Gestionar la combinació d’actius no és una cosa que passi de forma accidental, algú ha d’estar allà estirant.

Aquesta seria una forma d’estimular la participació a les activitats?

En l’àmbit internacional hi ha una discussió creixent sobre el concepte de la “conversa estratègica”. És a dir, és una cosa molt complicada de gestionar i de portar a bon termini, és un art. No és una qüestió casual. Si vols que la festa tingui impacte, ha d’estar molt ben pensada. Nosaltres proposem que la forma d’interaccionar sigui un sistema i tingui instruments. El com és fonamental. Hi ha un perquè que dónes per suposat: som un fenomen cooperatiu i, per tant, si hi ha algú convençut que hem de cooperar és una cooperativa, per principis. Per tant, el per què col·laborar ja el tenim resolt. En què? doncs en nous productes, serveis, etc. I el com? aquesta és la clau: ha de ser més instrumental, més dissenyat i pensat. Hi ha un disseny de la col·laboració.

Estas dient que sense un marc que propiciï la cooperació, aquesta no es produeix?

Hi ha tres principis bàsics, tres raons per les quals et pots asseure amb unes altres persones a col·laborar. En primer lloc, per tenir una visió compartida. Una conversa persegueix combinar visions i veure si tenim una visió compartida, res més. En segon lloc, la cerca d’oportunitats: volem treballar què podem fer junts. Ja tenim una visió compartida, per exemple, fer un producte per a les empreses convencionals que utilitzin les nostres capacitats per mobilitzar persones amb discapacitat. Ara podem treballar les opcions: quin és el portafoli de productes que podem oferir? En tercer lloc, podem col·laborar per prendre decisions: és a dir, anem a decidir què fem. Cadascuna d’aquestes etapes té unes regles, objectius i resultats diferents. No s’han de barrejar. Hi ha reunions en què parlem de visió, d’oportunitats, de decisions… I aleshores, a mesura que es va entrant en aquest camp, amb la col·laboració entre organitzacions, t’adones que és complex, i que cada cosa requereix una resposta diferent. En aquest sentit, com que som éssers socials, ens sembla que és fàcil asseure’ns i col·laborar, però no ho és, perquè cadascú vetlla pels seus propis interessos i les organitzacions tenen la seva pròpia agenda. Col·laborar és molt complicat i requereix unes normes i uns procediments. Col·laborar no surt automàticament. Això costa d’entendre i és part de la nostra feina.

Fa 10 o 15 anys que treballeu aquest tema i heu vist tot tipus d’empreses aprendre a col·laborar. Realment, sabem cooperar i treballar plegats?

No. Les organitzacions tenen un problema greu: tota la transmissió de coneixement sobre gestió que s’ha fet en 100 anys és de competència. La realitat és que vosaltres sou una cooperativa, però competiu contra el mercat. I el mercat és competència. Tot el que s’ha construït en 100 anys de gestió són uns instruments i una teoria de la competència. Els articles fundacionals del management són articles sobre la competència. Per tant, això ho sabem fer molt bé. Fixa’t que les organitzacions segueixen pensant en termes de “jo contra la resta del món, jo versus el client”. Els fenòmens cooperatius actuals més interessants són els dels ciutadans, és a dir, la sharing economy. Per què està sorprenent Airbnb? Perquè de cop i volta, els ciutadans s’organitzen i col·laboren d’una forma insòlita que mai haguessin pensat perquè una cosa com Internet ho facilita. Per tant, tenim moltes eines per competir i tenim una voluntat social de col·laborar –som éssers socials– però no tenim gaires eines. No en sabem, de col·laborar. És veritat que una cooperativa té unes regles, però aquí no parlem de cooperatives, parlem de com en un entorn econòmic basat en la competència s’aprèn el valor de la col·laboració. Nosaltres diem que la col·laboració és la competència intel·ligent. És a dir, la forma més intel·ligent de competir és col·laborar, però el que passa és que requereix un grau de sofisticació de les organitzacions més complex. És més fàcil organitzar un exèrcit per atacar un enemic que organitzar una societat on no hi hagi policia. Col·laborar és extremadament més complicat que competir. Construir unes bases metodològiques que facin que les organitzacions col·laborin és –creu-me– molt més difícil. Pot semblar una mica pedant, però l’essència del model econòmic actual ve d’Adam Smith, de la idea de l’especialització, la competència i que les millors organitzacions prosperen; és un darwinisme econòmic. Això és veritat, tot i que la teoria de jocs va demostrar que molts cops la millor estratègia no és anar un contra l’altre, sinó col·laborar, que és el que va demostrar Nash, que és com Adam Smith però molt més sofisticat. És a dir, la competència és un cas particular de col·laboració, que és en aquells casos en què veus que és molt més fàcil no parlar i, simplement, dir: “jo tinc això i tu tens això”. I, en el mercat, és on col·laborem. I com ho fem?

Pel que fa a com col.laborar, hi ha regles específiques, aleshores? Funcionen igual per a tothom? Les regles de la col·laboració no estan definides. Porter va escriure un article bàsic sobre les regles de la competència: has de competir contra els que acaben d’entrar, etc. El mapa sobre en què t’has de fixar en un mercat competitiu està més que definit, però en col·laboració estem molt verds. Què fa que dues organitzacions vulguin col·laborar? Quins són els pactes que es fan abans d’arribar a una conclusió? Molts cops, el principal problema perquè dues empreses col·laborin són els advocats mutus, perquè estan contractats i entrenats per defensar el seu client contra l’altre. És a dir, un advocat va “contra”, no “a favor”. Si tu ets el meu advocat, em defensaràs contra qualsevol possible col·laboració perquè de seguida pensaràs en el pitjor dels casos. En aquest sentit, les regles de la col·laboració, que estan basades en fair play, estan per definir. I no es tracta només de tenir un contracte, hi ha moltes coses més. I això és el que socialment costa molt de construir. El manual de com col·laborar no està escrit.

És diferent la col·laboració entre dues empreses que fan productes diferents que entre dues empreses que estan competint. S’hauran de fusionar si només volen col·laborar? Com ho fem?

Una cooperativa té unes regles i uns estatuts. Jo no estic parlant d’això, estic parlant de com dues organitzacions diferents decideixen que té sentit col·laborar quan tot el que hem après entre organitzacions és la competència. Imagina’t que decidim fer un producte. Doncs ja tenim un problema: de qui és això? En canvi, si estem dins de la mateixa organització tenim un pacte, que és un contracte, que diu que tot el que desenvolupem dins de l’organització és per a l’organització. Quan trenques la frontera del pacte de dins de l’organització, tot és molt més lax , no tenim cap altre pacte, i és molt més difícil de gestionar. Què has de fer? un contracte, que potser és limitador. He vist alguns exemples d’això, de memorandums of understanding, és a dir un principi d’acord molt lax que, bàsicament, té coses molt curioses: per exemple, signem un document pel qual hem de deixar molt clar què sabem sobre aquella qüestió abans de començar, i què tenim, perquè tot el que diguem després es considera propietat dels dos.

Quins són els avenços, i en quins camps, pel que fa a la col·laboració?

És molt interessant el que està passant en el camp dels ciutadans perquè, en molts casos, no hi ha diners. Hi ha un intercanvi no econòmic que funciona molt bé: jo et deixo la casa i tu també me la deixes.

Hi ha paraules noves que van sorgint: intercanvi, compartir, prestar-se…

El motor que hi ha darrere d’això és fer servir actius no utilitzats. És a dir, occident té trilions de dòlars en actius no utilitzats. Per què aquesta cadira és aquí si ningú no la utilitza? O tinc un cotxe tota la setmana en un pàrquing? La raó per la qual la col·laboració entre ciutadans funciona és perquè tens un actiu que tens la sensació que no funciona, i és molt fàcil posar-lo al mercat. Tinc un trepant, posar-lo al mercat per tal que la gent del barri el pugui fer servir costa zero. Per tant, la col·laboració en el món ciutadà funciona. En segon lloc, hi ha la col·laboració en el món científic, que és obligatòria. No pots treballar sol, formes part d’un grup que té una motivació per col·laborar, que és avançar en el coneixement. Un paper no el pots fer sol, l’has de fer amb algú que multipliqui la teva intel·ligència. En el primer cas, es tracta d’utilitzar actius que tens a casa, mentre que en els segon és impossible que facis una cosa sol quan hi ha altra gent al món que treballa en el mateix camp. Pel que fa al món empresarial, la principal raó per col·laborar és que no es perd res si provem de fer alguna cosa junts en un camp que està en la intersecció entre els dos, és a dir, no competim. Jo sóc el Cirque du Soleil i tu ets Reebok, i anem a fer una nova manera de fer gimnàstica. Jo hi poso la imaginació i tu la producció. No ens fem mal, només necessitem temps i un contracte. Hi ha desenes de casos de col·laboració al món, i el que fan és provar què passaria si es fan coses junts amb les capacitats que es tenen. Això està creixent, però dins d’àmbits molt limitats i experimentals.

Et deus trobar amb la dificultat que tenen les empreses en el seu dia a dia per dur tot això a la pràctica. De l’eufòria inicial al dia a dia i el fet que, al cap d’una setmana, ni recordes que havíem dit que volíem col.laborar. Com contrarestar aquesta tendència?

No canviarem dràsticament la forma de treballar. Però de la sessió van sortir sis projectes a prototipar. Si hi ha alguna cosa que puguem fer junts, s’ha de prototipar. Dediquem unes hores a fer un prototip: què costaria, quina complexitat tindria… I anem fent experiments. A la pastisseria Escribà, han fet uns motlles de silicona per fer pastissos amb Lékué. La caixa és Lékué-Escribà, estem parlant de coses que ja són al carrer.

Però aquesta col·laboració no és nova…

El que passa és que cada cop és més tangible. El que és nou és que Lékué guanya dient que és Escribà, i viceversa. Els dos es multipliquen posant les seves marques, i això dóna una credibilitat. El model de negoci de les dues empreses no ha canviat, però han dedicat un temps a fer un prototip d’una cosa conjunta que exploraran si té sentit. Si no en té, doncs adéu i si en té, en faran més. No és un accident.

Quan parles de prototip, vols dir una proposta de col·laboració?

Vol dir més que una idea. Un prototip és una cosa tangible que pot demostrar el seu valor, de baix cost. El problema és que molts cops tenim idees: per exemple, tu i jo tenim la idea de fer una revista. Això no serveix de res. Però imagina’t que quedem una tarda i estem cinc hores fent un esquema, un prototip. Imagina’t que impliquem un dissenyador perquè hi dediqui dues hores i ens imaginem com podria ser la revista. El que fa que acabi passant una col·laboració és que hi ha un esborrany tangible que fa que les dues parts s’animin. És a dir, tenir una cultura de fer prototips d’idees comunes és importantíssim. Un prototip ajuda molt més a prendre una decisió que una simple idea. Hi hauria d’haver una màquina de fer prototips. És a dir, dos persones assegudes i una tercera que pren notes per analitzar com podria ser, a quin mercat es destinaria… És un esborrany.

Tot i així sovint les entitats financeres afirmen que hi ha diners però manquen projectes interessants. Què en penses?

Molta gent ho diu. Crec que cal un instrument que converteixi idees en prototips, i prototips en projectes. Donem molt d’èmfasi a l’emprenedor, que està bé, però ens estem passant. Hi ha moltes organitzacions que, amb una petita empenta, podrien fer molt més del que fan. Que un emprenedor comenci de zero i munti una empresa, costa molt. Quants aconseguiran més que muntar un bar a la cantonada? Hem de donar més energia a les pime que ja existeixen perquè tenen un sistema muntat: un edifici, una casa i una gent. El que necessiten és fer prototips, o algú que els ajudi a anar una mica més enllà. En el cas concret de les cooperatives, que ja tenen muntada una estructura, heu de facilitar que hi hagi espurnes que encenguin focs. Sol, no passarà. Si tens palla i palla, és clar que pots fer un foc, però cal una espurna. Potser no t’escalfaràs tot l’hivern amb aquella palla, però si té sentit li pots afegir unes branquetes i després, fer un foc de Sant Joan! Si la prova funciona bé al mercat, fes-ne més. I si no funciona, canvia-ho o bé oblida-te’n. Està molt bé el tema de l’emprenedor, però hi ha milers de petites empreses que podrien tirar més endavant si, com a mínim, tinguessin l’estímul de pensar de manera diferent. Cal innovació en les organitzacions ja existents, perquè l’emprenedor no ens salvarà, és impossible, no podem generar tants emprenedors amb tanta capacitat econòmica. Penso que les pimes poden fer molt més del que fan, i més en un mercat global. A Catalunya hi ha casos molt interessants: un fabricant d’espardenyes que ven arreu del món malgrat ser una pime. O una llibreria que s’està morint, però resulta que es fa experta en un tipus de llibres i els ven a Internet. A Barcelona hi ha molts casos d’aquests. Hem de fer entendre a les petites empreses –i també a les cooperatives– que s’ha de sofisticar i globalitzar el producte perquè vagi a mercats més internacionals.

Ets com una mena de mag que va movent les peces per tal de provocar que les empreses pensin diferent?

Fa 20 anys que em dedico a la innovació a les empreses, i vaig començar a veure que la millor manera d’innovar era mirar fora. A dins, t’asseques, només et mires al mirall, l’endogàmia és poc fèrtil. La barreja genètica és crítica perquè una espècie progressi. Penso que hem après que el potencial d’innovació més atractiu és barrejar-se amb un altre. El que passa és que no sabem fer-ho. Nosaltres propulsem mètodes i fem apostolat que la cooperació entre organitzacions és, possiblement, la millor forma d’innovar. El que passa és que som conscients que estem anant contracorrent i que, el normal, no és col·laborar, sinó competir. Però pensem que les empreses ho van entenent i anem trobant casuística i exemples. Moltes vegades no ens adonem del resultat del nostre propi acte. És a dir, munto una festa, i alguns s’agraden, però només prenen cafè, d’altres surten un cap de setmana, i n’hi ha que es casen. Jo no tinc feed-back de l’efecte dels nostres esforços per fer que la gent col·labori. Però al cap del temps te n’adones quan algú et diu que gràcies a una conversa va passar tal cosa. Pot ser dur perquè a vegades no reculls els resultats del teu apostolat. Estic convençut que quan siguem vellets algú ens agrairà el que vam fer.